تغییر و نوآوری سازمان

Acrylic color paints are in the water

 

 

چون تغییرات و تحولات سازمانی از نوع تغییرات و تحولات پیش از وقوع و با برنامه بوده، لذا ابتدا لازمست مفهوم تغییر با برنامه را توضیح دهیم. نویسندگان مدیریت، مفهوم تغییر با برنامه را با عبارات مختلفی مانند تغییر سازمان یافته، تغییر ساخته یافته[۱] و یا تغییر استراتژیک[۲] و … به کار برده اند. منظور از تغییر با برنامه، مداخله آگاهانه انسان در مسیر و روند طبیعی تغییرات و تحولات و تسریع این سیر و روند در جهت رسیدن به اهداف فردی، گروهی، سازمانی یا اجتماعی است. تغییر با برنامه در مقایسه با تغییرات بی برنامه، آگاهانه صورت می پذیرد. بدین معنی که انسان با طرح و نقشه قبلی در روند ومسیری که بر روابط میان اجزاء سازمان حاکم است، نفوذ و مداخله نموده و آن روابط را تعدیل، اصلاح یا تغییر می دهد. به عبارتی عامل تغییر آگاهانه وارد صحنه وضع موجود شده و روابط تثبیت شده و جا افتاده را جابجا کرده و آنها را عمدتاً تغییر می دهد تا وضع بهتر یا مطلوبتری از محصول یا خروجی های سیستم را به دست آورد. حال برای پاسخ به اینکه چه چیز ها و موضوعاتی مشمول تغییر می شوند، موضوع یا محتوای تغییرات با برنامه یا سازمان یافته را از دید گاه های مختلف بررسی می کنیم:
در پژوهشی تحت عنوان « چرخه های تغییر سازمانی» بیان می شود که موضوعات و مسائلی که در معرض تغییرات سازمان قرار می گیرند در دو دسته کلی می باشند: ۱- سطح وسیع و بیشتر نظری ۲- سطح محدود و بیشتر عملی. در وسیعترین سطح، یک سازمان می تواند فرهنگ و رسالت خود را تغییر دهد. در یک سطح پایین تر، سازمان می تواند موضوع تغییر خود را ساختار قرار دهد و به همین ترتیب و در همین سطح یک سازمان می تواند، مجموعه موقعیت خود در مورد محصول و بازار یعنی استراتژی خود را تغییر دهد.لذا سطح پایین تر تغییرات شامل تجدید سازماندهی، تغییر در سیستم ها و روشها و تدوین برنامه های خاص و معین در زمینه استراتژی می باشد که موضوع بسیاری از نوشته ها و تحقیقات مربوط به تغییر سیستم های اطلاعاتی، تحقیق در عملیات، برنامه ریزی و بودجه بندی است. نهایتاً سازمان در عملیاتی ترین سطح خود می تواند افراد ( یا مشاغل) و یا ماشین آلات و دیگر تجهیزات را تغییر دهد، این سطح عمدتا مورد توجه محققان بهبود و باز سازی می باشد. نکته قابل توجهی که  در این تقسیم بندی وجود دارد، تعامل این سطوح تغییرات سازمان یافته می باشد: بدین معنی که تغییر فرهنگ، بدون تغییر ساختار، سیستم و افراد یا تغییر رسالت بدون تغییر موقعیت سازمان در بازار، محتوی برنامه ها و میزان و نوع و کیفیت تسهیلات، مانند ظرف بی محتوای است و در چنین حالتی تغییر در تفکر بدون تغییر در عمل صورت می گیرد.

همچنین تغییر با برنامه سازمانی می تواند موارد زیر را در بر گیرد:

  • سازمان می تواند روابط خود با محیط و یا به عبارتی ماهیت پیوند با بازار و شرکای خود را از طریق ساخت دهی و یا تعریف مجدد موجودیت و مرزهای خود با همکاران و سایر رقبا تغییر دهد.
  • سازمان می تواند شیوه عملیات خود یعنی شیوه ای که افراد و واحد ها به یکدیگر متصل می شوند را از طریق تغییر در شیوه های هماهنگی داخلی یعنی تغییر در روابط مابین فرهنگ و ساختار متحول سازد.
  • سازمان می تواند ماهیت ساختارهای کنترل یعنی افرادی که در ائتلاف حاکم در سازمان نقش دارند را تغییر دهد. تغییر در این بعد، موضوع قدرت و کشمکش های حاصله از آن را در نظر می گیرد. این سه جنبه از تغییر سازمانی تعامل اجتناب ناپذیری با هم دارند.

در پژوهشی با عنوان مدیریت تغییر استراتژیک، از زاویه مشکلاتی که یک سازمان با آن رو به رو است، موضوع یا محتوای تغییرات با برنامه سازمانی مطرح می شود که سه دسته از مشکلات برای سازمان  را بر می شمارد که عبارتند از:

  • مشکلات مربوط به طراحی فنی[۳]
  • مشکلات سیاسی[۴]
  • مشکلات فرهنگی[۵]

برای رفع و اداره مشکلات فوق، ایجاد تغییر در سه حوزه فوق ضروری می باشد. مشکلات طراحی فنی به تولید بر می گردد یعنی مشکلاتی که سازمانها برای ارائه تولیدات فنی خود با توجه به فرصت ها و تهدیدات محیطی و نقاط ضعف و قوت خود با آن رو به رو می باشند و مدیریت برای رفع این مشکلات به تغییر هدف گذاری، فرمول بندی استراتژی، طراحی سازمانی و طراحی سیستم های مدیریت می پردازد. مشکلات سیاسی سازمان به مسئله تخصیص قدرت و منابع سازمان بر می گردد و برای رفع این دسته از مشکلات باید تغییراتی در تصمیم گیری مرتبط با این حوزه یعنی برنامه های جبران خدمت، تصمیم گیری در مورد دوران خدمت، تصمیم گیری های مالی و ساختار داخلی قدرت صورت داد. در حوزه فنی، که ابزار های رسمی مانند برنامه ریزی استراتژی و تجدید طراحی سازمان برای ایجاد تغییر وجود دارد اما در حوزه مشکلات سیاسی تعریف روشنی از مفاهیم و ابزارها نشده و بیشتر تابع موضع گیری های مدیر می باشد و با تغییر مدیر و یا تغییر روابط سازمان با دیگر سازمانها تغییراتی در شبکه و نوع ائتلاف و همکاری در داخل و خارج سازمان بوجود آمده و در نتیجه بسیاری از مشکلات را ایجاد می کنند. مشکلات فرهنگی به ارزشها، اهداف، باورها و تفسیر های مشترک اعضای سازمان بر می گردد. ایجاد تغییر در ارزشهای مشترک یک سازمان، اهداف و باورهایی که افراد بدان متعهد می باشند از جمله تغییراتی مرتبط با این حوزه و در قلمرو وظایف مدیران بالای سازمان است. مشکلات فنی، سیاسی و فرهنگی و یا به عبارتی این سه حوزه و یا موضوع تغییر مثل سه رشته یک طناب با هم ارتباط دارند (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷).

ریچارد دفت[۶] (۱۳۸۸) موضوع تغییرات سازمانی را در چهار مقوله تکنولوژی، محصول، اداری و افراد خلاصه می کند، که به شرح مختصر آن می پردازیم:

    • تغییرات تکنولوژی: این تغییرات، تغییر فرآیند تولید و یا افزایش حجم تولید و نیز تکنیک هایی برای تولید کالا و خدمات را شامل می شود.
  • تغییرات محصول: در ارتباط با صادره سازمان می باشد. تولید کالای جدید شامل تغییرات جزئی در محصول فعلی و یا تولید کالاهای اساساً جدید می باشد. محصول جدید به طور طبیعی سهم بازار را افزایش می دهد و یا بازار های نو و مشتریان جدیدی را برای محصولات شرکت به دست می آورد.
  • تغییرات اداری: شامل تغییر ساختار، اهداف، خطی مشی های سازمان، سیستم پاداش، سیستم های اطلاعاتی و حسابداری می شود.
  • تغییرات در افراد: تغییر نگرش ها، مهارت ها، تجربیات و رفتار افراد را در بر می گیرد. برای مثال یک سازمان می تواند توانایی های رهبری مدیران کلیدی خود را تغییر دهد. تغییرات دیگر در حوزه افراد شامل تغییر و بهبود در ارتباطات، حل مسئله و مهارت های برنامه ریزی مدیران می باشند.

ریچارد هاکمن[۷] (۱۹۷۷) در یک جمع بندی کلی در مورد حوزه های تغییر اظهار می دارد که دو مکتب فکری برای تغییر در نهادهای اجتماعی وجود دارد: یک مکتب بر تغییر افراد از طریق آموزش تاکید دارد و مکتب دیگر بیشتر بر تغییر ساختارهای سازمان و ساختار های کلان جامعه تاکید دارد تا تغییر دانش و نگرش افراد. این مکتب فکری بر این باور است که تغییر در افراد به صورت غیر مستقیم امکان پذیر است به عبارتی تغییر در ساختار های اجتماعی موجب تغییر در رفتار می شود. بنابراین تغییرات ساختاری، سیستم پاداش و جبران خدمت، تکنولوژی، کنترل، و ساختار شغل در سازمان موجب تغییر رفتار افراد سازمانی می شود و در سطح اجتماعی نیز تغییر در خطی مشی گذاری در ارتباط با تکنولوژی، تولید و استراتژی توسعه موجب تغییر رفتار جامعه می شود. هاکمن نیز به ارتباط متقابل دو حوزه فوق در زمینه تغییر باور دارد. به عبارتی وی معتقد است افرادی که دانش و نگرش آنها از طریق برنامه های آموزشی تغییر کرده اما ساختار آن سازمان یا جامعه تغییر نکرده باشد، اغلب چنین افرادی در زمینه حفظ آن تغییر در مقابل محدودیت های سازمانی ناتوانند. تغییر در ساختارهای اجتماعی و سازمانی اغلب، افراد را از انجماد در می آورد اما در مورد چگونگی تغییر نگرش رفتار آنها کافی نیست.

بنابراین در مجموع، موضوع یا محتوای تغییر از دیدگاه نویسندگان صاحب نظر در زمینه تغییر، وجوه اشتراک و افتراق زیر را نشان می دهد:

    فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

  • در خصوص انواع فعالیت های تشخیصی برای بهبود و بازسازی سازمان که نوعی تغییر با برنامه است، دو حوزه تشخیص برای اجرای تغییر با برنامه وجود دارد(۱­ تغییر در سیستم های فرعی ۲­ تغییر در فرآیند های آن). وجه افتراق نظریات فوق در مورد محتوای تغییرات در این است که برخی نویسندگان بر تغییر فرآیند های سازمان مانند الگوهای ارتباطی، شیوه های هماهنگی به طور خاص تاکید می کنند و برخی دیگر به طور خاص بر تغییر سیستم های فرعی یک سازمان مانند سیستم های فنی- فرهنگی…. تاکید دارند.
  • اما علیرقم اختلاف در کانون تغییر، نکته اشتراک قابل توجه آنها این است که جملگی بر اجتناب ناپذیر بودن تعامل و ارتباط بین تغییرات در فرآیند های سازمان و سیستم های فرعی قویاً تاکید دارند.

نویسندۀ دیگری وجه اشتراک فوق را به بیانی دیگر مطرح می کند، که تغییرات سازمانی می تواند قیاسی[۸] و یا استقرایی[۹] باشد. تغییرات قیاسی از سطح نظری و کلی به سطح عملی حرکت می کند مانند تغییر در ادراک و نگرش (تغییرات فرهنگی). تغییرات سازمانی می تواند به صورت استقرایی نیز صورت گیرد بدین معنی که از سطح عملی به سمت نظری حرکت کند، برای مثال، کشف آزمایشگاهی یک شرکت می تواند موجب موفقیت های استراتژیک جدید شود که به نوبه خود بر روی رسالت و فرهنگ آن شرکت تاثیر دارد. بنابراین  بر تعامل و تأثیر گذاری سطوح مختلف تغییر در هر دو نوع تغییر استقرایی و قیاسی تأکید می شود (سلطانی تیرانی ،۱۳۸۷).

 

۲-۵-منابع نوآوری

 

نوآوری هایی وجود دارند که ناشی از بارقه های نبوغ آنی می باشند، اما بیشتر آنها ناشی از جستجوی هدفدار و آگاهانه فرصت های نوآور هستند. این فرصت های نوآور می تواند در داخل شرکت یا صنعت و یا در خارج شرکت و در محیط اجتماعی و علمی باشد. در داخل یک شرکت و یا صنعت چهار حوزه فرصت وجود دارد:

  • وقایع غیره منتظره[۱۰]؛
  • عدم تجانس[۱۱]؛
  • نیازهای ناشی از فرآیند کار؛
  • تغییرات صنعت و بازار.

 

فرصت های خارج از شرکت شامل:

  • تغییرات جمعیت شناختی؛
  • تغییر در ادراک؛

۳- دانش جدید می باشد.

ساده ترین و سهل ترین منبع و فرصت برای نوآوری، وقایع غیرمنتظره است. برای مثال در یک دوره، کامپیوتر صرفاً برای کارهای علمی مورد استفاده قرار می گرفت اما سازمانهای بازرگانی به طور غیر منتظره ای نیاز به ماشین هایی پیدا کردند که بتواند برخی کارهای روزمره آنها و به طور خاص توانایی ارائه فهرست حقوق بگیران آنها را داشته باشد. شرکت آی بی ام[۱۲] بلافاصله این امر را فرصت تلقی کرده و با طراحی کامپیوترهای شخصی توانست رهبری بازار در صنعت کامپیوتر را به دست آورد. وقایع غیره منتظره می تواند شکست هم باشد و شرکت این مشکل را به فرصت نوآوری تبدیل نماید. برای مثال شکست تولید نوعی اتومبیل(ادسل) در شرکت اتومبیل سازی فورد این شرکت را به ارائه طرح های موفقیت آمیز بعدی رهنمون ساخت. بنابراین شرکت های کارآفرین، فرصت ها و مشکلات یا محدودیت ها را شناسایی می کنند و بر روی هر دو حوزه به عنوان منبع نوآوری وقت می گذارند.

عدم تجانس یا ناهماهنگی در منطق یا آهنگ یک فرآیند، از فرصت های دیگری است که زمینه نوآوری را فرآهم می کند. برای مثال، عمل جراحی آب مروارید چشم یکی از معمولی ترین نوع جراحی هایی است که پزشکان در خلال ۳۰۰ سال گذشته، تمام مراحل آن را به صورت سیستماتیک در آورده اند و فقط در یک قسمت از این عمل جراحی یعنی قطع پیوند، هنوز به روش قدیمی خود عمل می کردند. از طرف دیگر پزشکان حدود ۵۰ سال می دانستند آنزیمی وجود دارد که موضع پیوند را بدون قطع کردن، در خود حل می کند اما این کنور[۱۳] بود که توانست با اضافه نمودن یک ماده، عمر این آنزیم در سطح انبوه را برای جراحی به وجود آورد. بنابراین ناهماهنگی این قسمت از فرآیند یک جراحی، یک پزشک را به فکر استفاده از آنزیم خاصی انداخت.

نیازهای فرآیند و یا ضرورت هایی که در جریان کار ایجاد می شود نیز زمینه لازم را برای نوآوری ایجاد می کند. برای مثال، برای رفع معضل ترافیک اتومبیل ها و کامیون ها در جاده ها، آئینه هایی ابداع گردید که نزدیک شدن اتومبیل ها را از جهات مختلف نشان می داد، بنابراین ضرورت موجب نوآوری گردید.

از دیگر فرصت های نوآوری، تغییرات در صنعت و بازار است. وقتی یک صنعت با سرعت رشد می کند، ساختار آن نیز تغییر می کند و شرکت های تثبیت شده و رهبران سنتی بازار معمولاً سهم بازار رو به افزایش خود را از دست می دهند و فرصت های جدیدی ( که معمولاً با آنچه که قبلاً شرکت ها برای خود تعریف کرده  بودند، متفاوت است) پیش روی شرکت ها قرار می گیرد. بنابراین نوآوران فرصت های خوبی به دست می آورند که با نوآوری های خود برای مدتی در بازار، رهبر باشند. مطالعه بر روی شرکت های موفق آمریکایی و شرکت های موفق انگلیسی نشان می دهد که شرکت های موفق توجه بیشتری به بازار های خود می کنند و نوآوری های موفق معمولاً پاسخ به نیازهای بازار است. همچنین توجه به مشتری و نوآوری مستمر دو جزء اجتناب ناپذیر شرکت های موفق است. در واقع بسیاری از نوآوری ها از منبع مصرف کنندگان و نه تولید کنندگان و … ارائه می شود. امروزه بسیاری از سازمان های پیشرو هزینه های هنگفتی را صرف گرد آوردن اطلاعات جامعی درباره وضعیت رقبای خویش ( آنهایی که در رقابت مستقیم با سازمانها می باشند) و همچنین درباره بهترین تولید کنندگان در رشته (آنهایی که به طور مستقیم در رقابت با سازمان نبوده ولی زمینه کارشان مشابه است) می نمایند و وضع خود را با آنها مورد مقایسه قرار داده و جهت رفع کمبودهای خویش تلاش می کنند[۱۴].

همانطور که گفته شد عوامل فوق، مربوط به داخل شرکت یا صنعت می باشد. از منابعی که فرصت نوآوری تلقی شده و خارج از شرکت قرار دارد، تغییرات جمعیت شناختی است. شرکت های نوآور، تغییرات ویژگی های جمعیت شناختی را در برنامه ریزی های خود به حساب می آورند. برای مثال، ژاپنیها به دلیل توجه به این ویژگی های جمعیت شناختی در تکنولوژی رباط پیشرو شدند. چرا که در سالهای ۱۹۷۰ در کشورهای توسعه یافته همه دریافته بودند که با توجه به رشد تحصیلات، تعداد کارگران ساده، تکافوی صنعت در سالهای ۱۹۹۰ را نخواهد داد. با اینکه همه کشورهای توسعه یافته از این امر آگاهی داشتند اما صرفاً ژاپنیها به این مسئله توجه خاص نموده و ده سال رهبر صنعت رباط شدند.

دومین منبع و فرصت خارج از شرکت برای نوآوری، تغییر در ادراک است. وقتی که مدیران به جای دیدن پیشرفت های شرکت به کمبودها و نارسایی های آن توجه کنند و به اصطلاح نیمه خالی لیوان را ببینند، فرصت برای تفکر در مورد نوآوری برای آنها فراهم می شود. چرا که این تغییر در برداشت موجب می گردد که کمبودها به عنوان ضرورت برای شرکت تلقی شود. در آمریکا به جای احساس خوشحالی از پیشرفت های پزشکی، مدام به این نکته تأکید می شود که چقدر از بقا دور می باشند. این تغییر در ادراک، فضا را برای بازارهای جدیدی مانند مجلات بهداشتی یا انواع غذاها و کلاس های ورزشی برای رسیدن به بقاء و طول عمر بیشتر باز می کند.

سومین دسته از منابع نوآوری خارج از سازمان به تکوین دانش جدید بر می گردد. برای مثال، پیدایش کامپیوتر که خود ناشی از توسعه شش دانش بود، فرصت هایی را برای نوآوری در این زمینه فراهم آورد (دراکر[۱۵]، ۱۹۹۱).

 

 

[۱]Organized/ Structured Change

[۲] Strategic Change

[۳] Technical Design Problems

[۴] Political Design Problems

[۵] Cultural Problems

[۶] Richard Daft

[۷] Richard Hakman

[۸] Deductive

[۹] Inductive

[۱۰] Unexpected occurrences

[۱۱] Incongruities

[۱۲] IBM

[۱۳] Connor

[۱۴]  مفهوم فوق را اصطلاحاً “Benchmarking ” می گویند.

[۱۵] Drucker