دانلود پایان نامه ارشد درمورد نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو و سلسله مراتب نیازهای مازلو

Circular Maze with Arrow - White Background - 3D Rendering
[do_widget id=kl-erq-2]

مشاوران
1- فراهم کردن آموزش برای اعضای تیم یا رهبران و متخصصان
2- آماده کردن آموزش یا تربیت اعضای تیم در آمادگی آموزش
3- بررسی نتایج عملکردی متناسب با تیم
4- مشارکت در حل مسألهی متناسب با تیم
5- عمل به عنوان رابط با بخشهای تعیین شدهی سازمان.
2-1-4-1 رهبری تیمی در سازمان
رهبری تیمی در تمام سطوح، فهمیدن و درک کارکنان سازمان و به قدر کافی شجاع بودن است تا بدانیم صمیمانه پاسخ دادن، به معنی ضعیف شدن قدرت مدیر نیست، بلکه، تقویت قدرت است. سازمانی که رهبری را در کارکنانش رشد میدهد، الگویی از کیفیت رهبری را ارائه میدهد که تمایل به گوش دادن به خواستههای آنان دارد. این الگو روشی را بر تطبیق قدرت و اختیار مرکزی به منظور تحقق اهداف مؤسسات از طریق توزیع قدرت در روشهای داخلی در راستای دستیابی به اهداف جمعی فراهم نموده است و در نتیجه منجر به تحقق هدف مهم فرهنگ کاری در یک سازمان تحت کنترل حرفهایها میشود. این الگو توازن کیفیتهای درونی را با تقاضاها و نیازهای خارجی تطابق میدهد. رهبری تیمی به طور مکرر بر ماهیت مشارکتی در رهبری اثربخش سازمانی تأکید دارند. رهبران تیمی احساس مشارکت و مسئولیت گروهی را ایجاد میکنند. آنان با همکاران هم رده و بالاتر به طور مساوی مشارکت مینمایند، به نظرات گوش میدهند و به آنان اهمیت میدهند و در غیر اینصورت علت آن را توضیح میدهند. آنان گروههایی با هدف علمی ایجاد مینمایند، تلاش زیادی میکنند تا دیدگاههای مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنند. اطمینان میدهند که حتی جوانترین عضو سازمان در اهداف سازمان نقش دارد و تضمین مینمایند که تمام اعضای سازمان در مسائل دخالت دارند و مورد تشویق قرار میگیرند و در عین حال نسبت به فشارهای بیرونی پاسخگو هستند. برای رسیدن به روشهای کاری جدید تمام راههای میانی را به یکدیگر ارتباط داده و در انجام این کارها قاطع و مصمم هستند.( سیادت و مختاری پور، 1387، ص 197 ) .
هنگامی که به رهبری تیمی به طور خوشبینانهای نگریسته شود، میتواند به عنوان تغییر ضروری و غیر قابل اجتناب برای ساختارهای سازمانها با هدف بهبود بهرهوری و رضایت شغلی اعضای سازمان کارکنان درنظر گرفته شود. کولینز بیان میکند که رهبری تیمی سیستم مثبت و مردم گرایانهای برای سازماندهی سازمانهاست. او در بررسی مبانی اصلی نظریههای سیاسی، اقتصادی و سازمانی به این نتیجه رسید که رهبری تیمی از نظر اخلاقی برای سازمانها بهتر است (Collins, 2000) .گالبریت و لاولر پژوهش در مورد اعمال رهبری تیمی در سازمانها از این ایده حمایت میکند. هرچند درصد کمی از اعضای سازمان مشمول مشارکت در تصمیمگیری، کنترل کیفیت، بازخورد و ارزشیابی اعضای سازمان و کمیتههای مدیریت- نیروی کار میشوند، لیکن آنهایی که از مدل سلسله مراتبی حمایت میکنند، علاقهمند به موضوعات اقتصادی و تمایل به حفظ کنترل برای دستیابی به بهترین پاداشها را دارند. Galbraith,2000) (Lawler&کولینز پیشنهاد میکند که سازمان نیازمند کارآیی اقتصادی همراه با بهرهوری و سودمندی است، ولی نیازها و علایق افراد در سازمان آموزشی نیز اهمیت دارد. با توجه به اصول اخلاقی، رهبری تیمی نه تنها بهتر بلکه غیرقابل اجتناب است.
ساتلر چهار عنصر اصلی را برای رهبری تیمی بر طبق نظریه لاولر توصیف میکند: قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش. تمام جنبههای رهبری تیمی برای برنامهای که میخواهد مؤثر باشد، بایستی وجود داشته باشد. هر عنصر، اعضای سازمان را برای فعال شدن و مشارکت در کار توانمند میکند و پاسخگو میسازد، مشابه احساس قدرتی که از تصمیمگیری در محیط رهبری به وجود میآید. اعضای سازمان به اطلاعاتی که احساس اهمیت و میل به مشارکت در سازمان را تقویت کرده، دسترسی پیدا میکنند. دسترسی به دانش نیز برای کارکرد مؤثر در مشارکت و اتخاذ تصمیمات خوب برای سودآوری سازمان، آموزشی ضروری است. لاولر معتقد است که شرایط کاری مثبت به اعضای سازمان امکان تجربهی پاداشهای ذاتی مانند خودارزشی و کمالگرایی را میدهد. این آثار فردی مثبت توأم به حس شایستگی به طور مستقیم با عملکرد بهتر از طریق افزایش بهرهوری و کارآیی رابطه دارد. علاوه بر ایجاد هدفمند بودن که سیستم رهبری تیمی فراهمی میکند، پاداشهای عمومی و اغلب مالی نیز وجود دارد. اگرچه به نظر میرسد که رهبری تیمی بر احساسات مثبت و حضور نیازهای شخصی در کارهای انفرادی تأکید میکند، اما شامل پاداش و حق تقدم دریافت سهم اعضای سازمان نیز میشود و به شناسایی کار خوب یا افزایش پاداشهای مالی بیتوجه نمیباشد(Sattler, 2000).
هنگامی که اطلاعات در مورد رهبری تیمی به طور وسیع قابل دسترس باشد، بیشتر مطالعات بر اثربخشی این روش مدیریت متمرکز است.ساتر نشان داد که مشارکت فزایندهی اعضای سازمان در امور آموزشی تأثیرات مثبت بسیاری برای سازمان دارد. یکی از این مطالعات نشان داد که این موضوع با سطوح بالای بهرهوری یا برونداد بیشتر ارتباط دارد. همچنین رویکرد رهبری تیمی رضایت شغلی را افزایش میدهد. رهبری تیمی بایستی توسط مدیریت عالی و میانی برای مشارکت اعضای سازمان در کارهای روزانه حمایت شود، زیرا مدیران میانی مهمترین رابط برای مشارکت اعضای سازمان هستند و در طول روز بیشترین تعامل را با اعضاء دارند. مهمتریم مسأله این است که چگونه ساختار رهبری تیمی در سازمانها با مدل سلسله مراتبی اجرا و تقویت میشود، زیرا مشارکت اعضای سازمان نمیتواند به آسانی به سیستم مدیریت موجود اضافه شود. لذا بایستی بخشی از تغییر کلی در ساختار س
ازمان آموزشی باشد( سیادت ، مختاری پور، ، ص199).
2-1-5 نظریه رهبری تحول آفرین
توسعههای اخیر در نظریههای رهبری، از نظریههای رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیرمتعارف فرض میکرد و پیروان را وابسته به رهبری میدانست، به سمت نظریههای نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه میکنند، انتقال یافته است (Kark et al., 2003).
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت برمیگردد. ماکیاول ویژگیها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد؛ از نظر وی، رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت میکند. در اوایل قرن نوزدهم، وِبر تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد، وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد. ویژگیهای شخصیتی که وِبر مورد حمایت و تأکید قرار داده بود کاریزما نامیده میشد. تعریف ریشهای کاریزما، آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری میباشد بیان میکند. توصیف کاریزما دقیقاً به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش در آنان بستگی دارد که به عنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحول آفرین به شمار میآید. دیگر نظریهپردازان رهبری مثل هاوی و بس، کاریزما را به عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کردهاند (آغاز،1384، ص10).
مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق میدهند، تعریف کرد. این رهبران سعی میکنند خصوصیات اخلاقی و ایدهآلهای متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تأکید میورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هرکس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد میتوانند بر همتایان و مافوقها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (یوکل، ترجمه از کلی و قنبری، 1382، ص496).
برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویاییهای تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (Magliocca & Christakis, 2001). از نظر وی نوع رایجتر آن، رهبری تبادلی میباشد که شامل مبادله مشوقها و پاداشها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان میباشد، هدف این نوه رهبری، توافق بر سر مجموعهای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد. اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر از ارضاء نیازهای فوری میباشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزههای بالقوه در پیروان است. در اینجا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی میباشد.
بس، براساس نظریه برنز در مورد رهبری تحول آفرین، نظریه جدیدی را ارائه نمود. بس، رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند میسازد و به آنها در جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه میدهد و آنها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی تعریف مینماید (Kark et al., 2003). رهبری تحول آفرین بر طبق مدل برنارد بس بر اساس چهار عامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش، و حمایتهای توسعهگرا تحقق مییابد. شکل شمارهی (2-1) عوامل رهبری تحول آفرین را به صورت شماتیک نشان میدهد:
شکل 2 – 1 عوامل رهبری تحول آفرین (حسینی 1389)
نفوذ آرمانی: رهبرانی را شرح میدهد که به عنوان مدلهایی قوی برای پیروان عمل میکنند. چنانچه یک رهبر تحول آفرین باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالتهای سازمان تأکید خواهد نمود (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
انگیزش الهامبخش: این عامل توصیفکننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشمانداز آینده تعهد آنها را افزایش داده و ایجاد انگیزه مینمایند (Ergenelia, 2007 ).
تحریک فرهیختگی: تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل میشود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عملها و خلاقیتهای سازنده یاری دهد (سنجقی،1380، ص294).