دانلود پایان نامه درمورد مدل های ارزیابی عملکرد سازمانی و مدل های ارزیابی عملکرد سازمان

دانلود پایان نامه درمورد مدل های ارزیابی عملکرد سازمانی و مدل های ارزیابی عملکرد سازمان


Widget not in any sidebars

2-14-1) منابع ارزیابی عملکرد
در اغلب سازمان ها ارزیابی عملکرد توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام می گیرد زیرا مدیران مستقیم از تناسب نیازها، بایدها و نبایدها و قابلیت های مشاغل و جایگاه های سازمانی واحد و همچنین نقاط ضعف و قوت کارکنان خود آگاه هستند و هم چنین از آن جایی که به طور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه ی پاداش، ارتقاء و تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر دارند، قطعاً کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزیابی ایشان قائل هستند. هر چند صحیح تر آن است که به جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی این فرآیند توسط شخص ثالث انجام گیرد (خوشوقتی، 1385). منابع ارزیابی عملکرد را می توان به گونه های زیر نام برد (سعادت، 1385):
الف) ارزشیابی توسط سرپرستان مستقیم
معمولاً ارزیابی فرد به وسیله ی سرپرست مستقیم او انجام می گیرد و در واقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله‌ی رئیس مستقیم آن ها، متداول ترین شیوه ی ارزیابی است. دلیل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اولاً سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند. ثانیاً می دانیم که سرپرست یک واحد در سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور موثر است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله ی او انجام نگیرد، این امر می تواند باعث تضعیف وی و سستی پایه‌های قدرتش گشته، کنترل کار را از دست او خارج سازد. ثالثاً گفته می شود که ارزیابی عملکرد و فرآیند آموزش در سازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ با هم دارند و در واقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله‌ی سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می‌دهد تا در جهت آن اقدامات لازم را به عمل آورد.
ب) ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار می گیرد که می تواند درباره ی کاردانی و اثربخش او قضاوت درستی داشته باشد. هدف اصلی در این جا این است که از نحوه ی عمل و شیوه ی مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخورد در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد.
ج) ارزیابی همقطاران از یکدیگر
همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن هستند که اولاً ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی مانده و تغییری نکند و وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند؛ ثانیاً همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها (مثلاً ارتقاء به پستی بالاتر) نباشند. استفاده از این روش چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معمولاً از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کنند.
د) ارزیابی گروهی
ممکن است وظایف کارمند در سازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد معمولاً از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. عیب بزرگ این روش کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است. همچنین به دلیل گرفتاری کاری و مشغله ی زیاد، معمولا گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر کار آسانی نیست.
2-15-1) مدل های ارزیابی عملکرد سازمانی
نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرآیندهای متعددی برای استفاده ی سازمان های مختلف ایجاد گردید. در ادامه این مبحث به سه مورد از مدل های شناخته شده در زمینه ی ارزیابی عملکرد (فرآیندها و چارچوب ها) اشاره می گردد.
1. هرم عملکرد
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه ی شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحد ها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل 2-6 مشاهده می شود، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده ی اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارآیی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های داخلی کسب و کار نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهدافی بلندمدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی ع
ملکرد(کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه ی قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (کریمی، 1385).

شکل 2-6) هرم عملکرد (کریمی، 1385)
2. فرآیند کسب و کار
این فرآیند در سال 1996 توسط براون پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. براون برای تشریح مدل خود از مثال پختن کیک استفاده کرده است. در این ثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ ها و …، شاخص های فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده ی آن را در بر می گیرد. بر اساس این مدل در یک سازمان، ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
ورودی ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و … .
سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و … .
خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و … .
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و … .
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگر چه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل محسوب می شود (تولایی، 1386).
3. روش تحلیل ذی نفعان

مدیر سایت