دانلود پایان نامه رشته مدیریت با موضوع: مدیریت استراتژیک

ی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرآیند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد. بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، 1378). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک فرآیند مدون و طرح ریزی شده که فعالیتهای برنامه‌ریزان را سازمان داده و هماهنگ می‌کند، دارای مراحل عمل به شرح زیر است:
♦- تجزیه و تحلیل وضع موجود
– آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
– مطالعه سوابق قبلی جهت شناخت اولیه.

– تعیین و شناسایی رسالتها و ارزشها.
♦- تجزیه و تحلیل محیطی
– مطالعه و بررسی شرایط محیطی و مسائل داخلی.
– تعیین نقاط قوت و ضعف.
– بررسی و مطالعه فرصتها و تهدیدها.
♦- ارزیابی، گزینش و انتخاب استراتژی
تهیه و ارائه گزینه‌های استراتژیک و شناسایی مسائل استراتژیک.
انتخاب گزینه‌های برتر در راستای برنامه استراتژیک.
تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک.
برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
برنامه‌ریزی اجرایی و زمان‌بندی و تخصیص منابع.
ارائه گزارش نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک.

2-1-3- برنامه‌ریزی بلند‌مدت، برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک از دو نوع برنامه دیگر یعنی برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمانی و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر متمایز است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، برای هر واحد اصلی مؤسسه هدفها در برنامه‌های عملیاتی و بودجه و برنامه سودآوری تعیین می شود که همان واحدها نیز مسئول اجرای آنها هستند. در برنامه‌ریزی استراتژیک، تحلیل استراتژیک با برقراری تعادل بین امکانات موجود و هدفهای مؤسسه جای استفاده از تجربه سنتی را می‌گیرد (آنسوف، 1375و صائبی، 1373). لازم است برنامه‌ریزی استراتژیک را از دو نوع برنامه‌ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی ( ) و برنامه‌ریزی جامع ( ) و فراگیر برای شهرها و مناطق (که اغلب از آنها با عناوینی همچون برنامه‌ریزی بلندمدت جامع ( )یاد می شود) متمایز ساخت. نخست، برنامه‌ریزی بلندمدت بیشتر بر مشخص‌کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آنها به بودجه و برنامه‌های کاری جاری نظر دارد. بنابراین چون تشخیص و حل مسائل مورد اختلاف بر فرض اجماع درباره مقاصد و اقدامات سازمانی پایه گذاری نمی‌شوند، ولی تعیین اهداف و مقاصد و بودجه مربوط به آن و برنامه‌های کاری بر چنین فرضی مبتنی است. از این رو برنامه‌ریزی استراتژیک با مسائلی که جنبه سیاسی یافته‌اند، تناسب بیشتری دارد. دوم، برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت، بر ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان به مراتب بیشتر تأکید می‌کند. سوم، برنامه‌ریزان استراتژیک بیش از برنامه‌ریزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شکل مطلوب سازمان یا چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می‌توان به آن دست یافت. و سرانجام، برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه‌ریزی بلندمدت جهت‌گیری عملیاتی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر حسب معمول دامنه‌ای از رویدادهای ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیمها و اقدامات کنونی را از لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند مورد توجه قرار می‌دهند (برایسون، 1383، 8).

جدول شماره 2-1- برخی تفاوتهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی بلندمدت (Fahey, 1989)
شاخصها برنامه ریزی استراتژیک برنامه‌ریزی بلند‌مدت
فرضیات سیستم باز است و همان که جامعه تغییر می کند سازمان نیز تغییر می یابد. سیستم بسته است و برنامه های کوتاه مدت و طرحهای در داخل آن سیستم تدوین و توسعه می یابند.
تمرکز روی فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین مأموریت، رسالت محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزشکارکنان‌ جامعه است طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه‌ریزی توسط گروه کوچکی از برنامه‌ریزان و شرکت وسیع افراد ذی نفع صورت می‌گیرد. اداره، بخش، برنامه‌ریز یا افراد متخصص و حرفه ای صورت می‌گیرد.
تصمیم گیری بر اساس تمایلات و روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد. بر اساس اطلاعات موجود صورت می گیرد.
تأکید روی تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است. تغییرات درون سازمانی، روشهای برنامه ریزی درون سازمانی و برون سازمانی است.
آینده‌نگری سوال می کند چه تصمیماتی بر اساس درک موقعیت پنج سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ می شود. بر اهداف درازمدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
استوار است
بر اساس تصمیم گیری خلاق و بصیرت آمیز، این که چگونه سازمان را بر اساس محیط در حال تغییر آینده هدایت کرد و کدام فرایند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و پیش بینی آینده است و می توان بر اساس توافق همگانی عمل کند. مجموعه ای از اطلاعات مرتبط به هم و مفصل سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی و نمایندگیهای مربوطه و توانایی بودجه های جاری
فرآیندبرنامه‌ریزی بصورت از بالا به پایین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک سازمان صورت می گیرد. فرآیندی از پایین به بالا و در سطوح پایین سازمان صورت می گیرد.
نوع بازدید با در نظر گرفتن بهترین در بدترین حالت سعی در برنامه‌ریزی واقع بینانه‌تری دارد. برنامه‌ریزی بلندمدت تا حدود زیادی خوش بینانه است.
تغییر پذیری از آنجا که با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می‌کند تغییر پذیری کمتری داشته، هماهنگی و سازگاری بیشتری با برنامه‌های جزئی تر ایجاد می‌کند. فرآیند برنامه‌ریزی بلندمدت به ندرت ثابت می‌ماند و کمتر با برنامه‌های جزئی و انفرادی هماهنگ می‌شود.
گرایش بر برنامه‌ریزی و هدف گذاری کیفی و انعطاف پذیر است. برنامه‌ریزی و هدف گذاری کمی است که انعطاف‌پذیری و شرایط واقع بینانه کمتری دارد.

از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی جامع هم تفاوت دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تأکید دارد، حال آنکه محور تأکید برنامه‌ریزی جامع، جامعه می‌باشد. ولی حتی زمانی که برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک جامعه به اجرا در می‌آید، بین این نوع برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی جامع متداول اختلاف بارزی وجود دارد. کافمن و جاکوبز چنین استدلال می‌کنند که برنامه‌ریزی استراتژیک برای جامعه در مقایسه با برنامه‌ریزی جامع دارای جهت‌گیری عملی و مشارکتی بوده و تأکید بیشتری بر نیاز به درک نقاط ضعف و قوت و همچنین تهدیدها و فرصتهایی که جامعه با آن مواجه است داشته، و بالاخره توجه بیشتری به رفتار رقابتی بین جوامع مبذول می دارد (برایسون، 1383، 10).
طرحهای جامع، اغلب برای رفع ضرورتهای قانونی مرتبط با استفاده از اراضی و مدیریت رشد تهیه می‌شوند و عمدتاً باید بر اساس فرآیندی قانونی تنظیم شوند. طرح جامع را می‌توان به عنوان ابزاری قانونی قلمداد کرد که در اثربخشی برنامه‌ریزی اجتماعی تأثیر به‌سزایی دارد (Black, 1968). طرحهای استراتژیک اغلب می توانند بین خط مشی‌های خشک و بدون انعطاف قانونی الزام‌آور و تصمیمها و اقدامهای عملی ارتباط برقرار سازند (Kraemer, 1973, 25).
چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی استراتژیک را هدایت می‌کنند معمولا‌ در بر گیرنده بازیگران (نوعاً و نه الزاماً سازمانها)، اقدامات و مواضع یا کانونهای اقدامها هستند. چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی جامع را هدایت می‌کنند، نوعاً شامل اقدامها و مکانها هستند، اما بازیگران را کنار می‌گذارند، و از این رو به چشم‌اندازهایی نامربوط مبدل می شوند (برایسون، 1383، 11).

2-1-4- تحلیل SWOT
تحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد (Duarte et al,2006). در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد. تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است (Duarte et al,2006).
SWOT سرواژۀ عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (Duarte et al,2006).

1- تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان
تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (فروزنده دهکردی،1378).

2- قواعد حاکم بر استراتژیهای SWOT
چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)
به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصتها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است (منوریان،1372).

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

3- کار برد تحلیلSWOT در سطح کشورها
در حقیقت تحلیل SWOT در شناسایی و تشخیص روابط موجود محیطی و توسعه مسیرهای مناسب می‌تواند به کشورها نیز مانند سازمانها کمک کند. با استفاده از این تحلیل می‌توان قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیداتی را که یک کشور با آنها مواجه است شناسایی کرد و از مزایای رقابتی یک کشور نسبت به سایر کشورها آگاهی یافت. در تحلیل که با استفاده از روش تحلیل SWOT در کشور ونزوئلا انجام شد به روشنی آشکار شد در این کشور نقاط ضعف و تهدید قوتها و فرصتها را تحت الشعاع قرار داده‌اند و عدم کارآفرینی و کنترل شدید دولتی بر بازرگانی از بروز فرصتها و همچنین قوتهای درونی جلوگیری به عمل آورده است. از SWOT به صورت گسترده‌ای در تعدادی از اقتصادهای توسعه یافته و در حال توسعه در مواردی مانند موارد زیر استفاده شده است کمک به اتخاذ تصمیمات حوزۀ تجارت و بازرگانی، کمک به تعیین مکان ساخت شرکتهای تولیدی در چین، بررسی استراتژی‌های نفوذ و ترغیب و تشویق صادرات در چین و بریتانیا، توسعۀ اقتصاد منطقه‌ای در استرالیا، انتخاب شیوۀ عملکرد شرکتهای کوچک در اسکاتلند. همچنین در سطح کشورها از این تحلیل جهت تحلیل پروژه‌های وسیع منطقه‌ای مانند سیستم‌های حمل و نقل و ترابری در هند و تحلیل پروژه‌های مناسب کارآفرین در ژاپن استفاده شده است (Duarte et al,2006).
به طور خلاصه از این روش تحلیل می‌توان برای ارزیابی سطح رقابتی کشور، ریسک اقتصادی فعالیتهای مختلف و شناسایی فرصتها و مزایای رقابتی یک کشور استفاده کرد.
به عنوان مثالی دیگر از کاربرد SWOT در سطح کلان می‌توان به استفاده از آن در شرکت عظیم خطوط هواپیمایی چین اشاره کرد. این شرکت دارای بزرگترین خطوط جهانی حمل و نقل است و در زمینه کیفیت نیز از شهرت جهانی بالایی برخوردار است از این رو با آشفتگی‌های ناشی از عملکرد ضعیف و مدیریت سطح پایین در سطح بسیار ناچیز در این سازمان می‌توان برخورد کرد. این سازمان جهت تعیین بهترین سطح عملکرد و شناسایی عوامل متناسب موفقیت و شناسایی شرایط بحرانی محیطی ممکن از تحلیل SWOT استفاده برد. و در این راستا موفق شده محرکهای کلیدی تامین رضایت مشتریان را شناسایی کرده و به سوی اعمال نوآوری ها و ابتکارات متناسب با محیط تجاری- بازرگانی کلیدی در راستای فرآیند جابجایی مسافران، توسعۀ سرویسها خدمات جدید و تخصیص منابع خود به اهداف خاص و برجسته تجاری پرداخت و توانست به این وسیله به موفقیت فرد بیافزاید (Duarte et al,2006).

2-1-5- برخی مدلها و رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک
فرهنگ و ادبیات برنامه‌ریزی، مدیریت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فراگرد مدیریت استراتژیک است که بهروش های متفاوتی به منظور تدوین و راهبری فعالیتهای این فرایند می‌پردازد. همانطور که در سایر فرآیندها، یک جریان مشخصی از اطلاعات کلی مراحل به هم پیوسته تجزیه و تحلیل در جهت دستیابی به یک هدف، مطرح می‌گردد، در مدلهای مدیریت استراتژیک نیز این ویژگیها لحاظ شده است (فتح الله، 1378). در این فراگرد سه عنصر اساسی مطرح می‌گردد که عبارت اند از تنظیم استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی. به دنبال مباحثی که پیش از این در خصوص عوامل محیط بیرونی و درونی سازمان و نحوه ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط قوت و ضعف از طرف دیگر مطرح گردید حال در نظر است تا با کمک ابزارهای تئوریک و مدلسازی بین این مباحث و انتخاب و تعیین استراتژیهای مناسب، یک ارتباط منطقی فراهم کنیم (علی احمدی، 1377). لذا هدف از این بخش تأکید روی برخی از تکنیکهای کاربردی تجزیه و تحلیل استراتژیک می‌باشد. به کمک این تکنیکها می توان شرایط پیچیده را تصویرسازی نموده و موضوعات دشوار آنرا قابل مشاهده و درک ساخت. لازم به ذکر است هر یک

Author: مدیر سایت

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *