دانلود پایان نامه رشته مدیریت با موضوع: اجرای استراتژی

از این تکنیکها ابزارهایی هستند در اختیار مدیریت و لذا خود نمی‌توانند و نباید به تنهایی جانشین مناسب و خوبی برای تفکر، قضاوت و هوش انسانی به شمار آیند (فتح‌الله، 1378، 31).

1- فرآیند برنامه‌ریزی جامع
یک روش طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک، تدوین برنامه‌ریزی جامع است که توسط تیلور بیان شد (Taylor, 1985, 38). این استراتژی عمدتاً دید بلندمدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط خارجی، استراتژیهای مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این برنامه‌ریزی عبارت است از:
تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان.
شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان).

تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیهای گذشته.
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب.
اجرای استراتژی جدید.

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید (فروزنده دهکردی، 1378، 98).

2- مدل استراتژی صنعتی
این مدل در سال 1980 توسط آندریوز مطرح گردید (Andrews, 1980). استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم‌هایی که بر اساس آنها هدفهای عمده و جزیی معین و مشخص می‌شود. سپس سیاستها و برنامه‌ها و فعالیتها جهت تحقق این اهداف مشخص می‌گردد. پیوند اهداف، سیاستها، برنامه‌ها و فعالیتها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جست و جوی استراتژی است نه ترکیب مناسبی از فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند. فرآیند مدل در نمودار شماره 2-1 نشان داده شده است.

نمودار شماره 2-1- مدل استراتژی صنعتی
3- تدوین و تعیین استراتژی مناسب
دیوید یکی ازروش های تدوین استراتژی را تحت عنوان، ماتریس استراتژی‌ اصلی ( ) (GSM) معرفی کرده است. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. با توجه به وضع هر سازمان می‌توان جایگاه آن را تعیین کرد همان‌ طور که در شکل دیده می‌شود، ماتریس استراتژی‌های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هریک از خانه‌های این ماتریس، استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آنها را به اجرا درآورد به ترتیب در (نمودار شماره 2-2) فهرست شده‌اند.

نمودار شماره 2-2- مدل ماتریس استراتژی اصلی (GSM)

سازمانهایی که در خانه شماره یک ماتریس اصلی قرار گرفته‌اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان به شرح زیر است: نخست، بر بازارهای کنونی (رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات (توسعه محصول) تمرکز نماید. برای شرکتی که در خانه شماره یک قرار دارد و دارای منابع زیادی است در آن صورت کار مناسب یا موفقیت‌آمیز این است که از استراتژی‌هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا (ادغام عمودی به بالا)، یکپارچگی عمودی به پائین و یکپارچگی افقی باشند.
هنگامی که سازمان متعلق به خانه شماره 1 خود را متعهد به تولید و عرضه یک محصول منحصر به فرد نموده باشد، تنوع همگون می‌تواند خطرهای مربوط به یک محصول منحصر به فرد را کاهش دهد. سازمانهایی که در خانه شماره 1 قرار می‌گیرند می‌توانند از راه‌های مختلف از فرصت‌های موجود در محیط خارجی بهره برداری نمایند. به هنگام ضرورت می‌توانند حالت تهاجمی به خود گرفته و خطر پذیر شوند. سازمانهایی که در خانه شماره 2 قرار می‌گیرند باید موضعی راکه در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی‌هایی را که به اجرا در می‌آورند مورد ارزیابی قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به رشد است ولی آنها نمی‌توانند به شیوه‌ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت‌های متعلق به خانه شماره 2 در صنعتی قرار گرفته‌اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی‌بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا در آورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش‌هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.
فروش بخشهایی از شرکت می‌تواند وجوه لازم برای خرید شرکت‌های رقیب یا باز خرید نمودن سهام شرکت از بازار را تامین نماید. سازمانهایی که در خانه شماره 3 قرار می‌گیرند در صنایعی به رقابت می‌پردازند که با آهنگی کند رشد می‌کنند و از نظر رقابتی در موضعی ضعیف قرار دارند. این سازمان‌ها دست به تغییرات سریع و زیر بنایی می‌زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند. نخست باید دارائی‌ها و هزینه‌ها را به میزان زیادی کاهش دهند.
استراتژی دیگر این است که منابع موجود را از فعالیت‌های کنونی خارج نمایند و به حوزه‌های دیگر منتقل نمایند. اگر از همه این راه‌ها ناتوان بمانند، آخرین راه‌حلی که برای سازمان‌های متعلق به خانه شماره 3 باقی می‌ماند این است که بخش‌هایی از شرکت را به فروش برسانند یا سر‌انجام آنرا منحل کنند.
سرانجام شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار می‌گیرند از نظر رقابتی، موضعی قوی دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول‌اند که با آهنگی بسیار کند رشد می‌کند. چنین شرکت‌هایی از توان لازم برخور دارند و می‌توانند در زمینه‌هایی که نوید رشد می‌دهد برنامه‌های گوناگون را به اجرا در‌ آورند. شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار دارند از نظر جریان‌های نقدی، دارای وضعی بسیار خوب هستند و از سوی دیگر رشد داخلی محدود است، بنابراین می‌توانند بصورتی موفقیت آمیز از استراتژی‌های تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی استفاده نمایند و نیز استراتژی‌های مشارکت را نیز انتخاب کنند (دیوید، 1382، 384 – 382).
برای تدوین استراتژی‌، در این مرحله از تصمیم‌گیری، از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاه می‌کنند. با مقایسه عوامل داخلی (جدول SAP) و عوامل خارجی سازمان (جدول ETOP) استراتژی‌های امکان‌پذیر را شناسایی می‌نمایند. مدیران و کارکنانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی‌ها و مرحله گزینش آنها مشارکت می‌کنند انواع استراتژی‌ها را پیشنهاد می‌نمایند. هر استراتژی دیگری که نتیجه مقایسه عوامل داخلی و خارجی مطرح شود به فهرست پیشنهاد‌ها اضافه می‌شود. پس از آن مشارکت‌کنندگان در این بررسی‌ها می‌توانند استراتژی‌ها را اولویت‌بندی نمایند که در نتیجه بهترین استراتژی‌ها که دارای بالاترین اولویت می‌شوند، مشخص می‌گردند (همان منبع، 385).
جهت تسهیل اتفاق نظر، از رویکرد مبتنی بر اهداف می‌توان استفاده کرد. راه‌کار مبتنی برهدف، با تئوری برنامه‌ریزی قراردادی که تصریحمی کند یک سازمان باید اهداف و مقاصدی برای خود مشخص ساخته و سپس استراتژی‌هایی برای نیل به این اهداف و مقاصد پیش‌بینی نماید، همگامی بیشتری دارد. این راهکار در صورتی که نسبت به اهداف و مقاصد سازمان توافق کامل و عمیقی وجود داشته باشد و چنانچه این اهداف و مقاصد، خود آن چنان مشخص باشند که بتوانند به عنوان راهنمایی برای تعیین مسائل و توسعه استراتژی‌ها بکار گرفته شوند، کارایی خواهد داشت. همچنین این راهکار در سازمان‌هایی که دارای ساخت سلسله‌مراتبی هستند و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند اهداف مورد نظر را بر افرادی که به واسطه اعمال برنامه‌ریزی تحت تاثیر قرار می‌گیرند، تحمیل کنند احتمال کاربرد بیشتری خواهد داشت (منوریان، 1379، 125).

4- مدل فیلیپس ( )
مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژیها مستقیماً مبتنی از اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلندمدت سازمان را در زمینه‌هایی مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژیهایی را به عنوان مسیر و روش رسیدن به این اهداف اتخاذ نمود. در ذیل به نمونه ای از این اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمانهای تولیدی قابل اعمال است.
بازار: (استراتژیهای ممکن:حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار و …..).
کیفیت: (استراتژیهای ممکن: بهبود کیفیت، محصولات تولیدی، استقرار نظامهای کیفی مختلف و …..).
بهره‌وری: (استراتژیهای ممکن: بهبود بهره‌وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات و ……).
نوآوری: (استراتژیهای ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد تحقیق و توسعه و ….).
منابع انسانی:(استراتژیهای ممکن: جذب نیروهای کارآمد، ارتقا دانایی مجموعه، جوان‌گرایی در امور داخلی و ….).
مالی: (استراتژیهای ممکن: سازمان دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
مواد اولیه: (استراتژیهای ممکن: سازمان‌دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
ضایعات: (استراتژیهای ممکن: کاهش ضایعات، به صفر رسانیدن ضایعات و …..).

پر واضح است که مشخص‌شدن اهداف منتج به تعیین استراتژیهای مربوط می‌شود. شایان ذکر است عامل بازار در مدل فیلیپس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از آنجا که هر سازمان تولیدی یا خدماتی محصولات خود را برای بازار مشخص ارائه می‌دهد می‌توان با استفاده از ماتریس بازار، وضعیت بازار را برای محصولات تولیدی مشخص نمود و همچنین وضعیت سازمان را نسبت به رقبای خود سنجید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

5- مدل رایت ( )
رایت این مدل را در سال 1992 بیان کرده است (Robinson, 1994). این مدل دارای پنج مرحله اصلی است. همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمانی تعیین می‌شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خوهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصتهای شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می‌شود:
مدیریت: شامل استراتژیهای کلان و دوربرد سازمان.
فعالیت: شامل تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحدها و بخشها.
وظیقه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژیهای تعیین شده.
پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار می دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است:
ساختار: تنظیم مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.
رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.
فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم می‌کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتِژیها فراهم می‌کند.
نهایتاً سیستم نظارت و کنترل بر روند استراتژی و دادن بازخورد لازم که هر گونه اشتباهی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژیها مشخص و نسبت به حل آن اقدام نماید (فروزنده دهکردی، 1378، 101).نمودار شماره 2-2 این فرآیند را نشان می‌دهد.

نمودار شماره 2-3- مدل رایت

6- مدل فریمن ( ) یا ذینفعان
در این مدل میزان اثربخشی سازمان با میزان تأمین رضایت ذینفعان شرکت می‌باشد. ابتدا می‌بایست ذینفعان و معیارهایی که آنها برای قضاوت درباره عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس برای مواجهه با هر یک اقدام به تدوین استراتژی نمود. فلسفه نهادین این مدل این است که بقا و توفیق یک سازمان به اندازه‌ای است که سازمان بتواند افراد کلیدی را راضی نگه دارد.

جدول 2-2

گروه ذینفع معیار و شاخص اثربخشی
صاحبان بازده مالی و خوش نامی
کارکنان رضایتمندی، حقوق و پاداش، مدیریت مشارکتی
مشتریان میزان اعتبار
بستانکاران معامله رضایت بخش
جامعه نقش سازمان در بهبود امور جامعه، پایبندی به اصول حفظ محیط زیست
تأمین‌کنندگان کیفیت محصول، قیمت، زمان تحویل، سهم بازار، تکنولوژی و انعطاف پذیری
دولت رعایت قوانین و مقررات
رقبا سازمان
پر واضح است که پارامترها و معیارهای ستون سمت چپ به ازاء هر یک از ذینفعان با هم متفاوت هستند، زیرا هر یک از آنها دارای منافعی ویژه و متمایز از سایرین هستند و حتی بعضی اوقات دارای منافعی متناقض و ناهمگرا می‌باشند. در این راستا در اکثر سازمانها و بنگاههای اقتصادی امکان پاسخگویی به خواسته‌ها و تقاضای همهگروه ها وجود ندارد و باید بین منافع تعادل ایجاد نموده، تضادها را به حداقل رسانید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

7- مدل تحلیل رقابتی ( )
از دیدگاه پرتر ( )، در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود: هم چشمی بین سازمانهای رقیب. توان بالقوه برای ورود رقبای جدید. توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین. توان عرضه‌کنندگان مواد اولیه در چانه زدن. توان مصرف‌کنندگان در چانه زدن (دیوید، 1382، 260).
در بسیاری از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، معادلهایی برای عوامل مؤثر بر صنعت بخش خصوصی وجود دارد. در این بخشها، قدرت ارباب رجوع یا مشتری غالباً مهم است. عرضه‌کنندگان خدمات (مقاطعه کاران و نیروی انسانی خود سازمان) نیز می‌توانند اعمال نفوذ کنند. در بخش دولتی، تعداد رقیبان تازه وارد بسیار محدودتر است، ولی اخیراً سازمانهای خصوصی و غیر انتفاعی رقابت شدیدی را با سازمانهای دولتی آغاز کرده‌اند. نقطه قوت تحلیل رقابتی آن است که روش نظام‌گرایی برای ارزیابی صنایع و گزینه‌های استراتژیکی که با واحدهای استراتژیک درون این صنایع مواجه‌اند، فراهم سازد. تحلیل رقابتی برای کاربرد در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی با دو مشکل رو به رو است. نخست، دانستن اینکه چه چیزی صنعت شمرده می‌شود و چه فشارهایی بر آن وارد می‌شود، غالباً دشوار است; دوم، کلید توفیق سازمانی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی غالباً اشتراک مساعی و همکاری است و نه رقابت. بنابراین، تحلیل رقابتی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی باید با ملاحظه عوامل اجتماعی و سیاسی و تأمین امکاناتی برای همکاری و توحید مساعی همراه باشد (برایسون، 1383، 50).

نمودار شماره 2-4- مدل تحلیل رقابتی پرتر

8- مدل هیل ( )
هیل این مدل را در سال 1992 مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می‌شود. در صورت تعارض بین استراتژیهای آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می‌شود و نهایتاً برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می‌شود. این فرآیند در شکل شماره مشخص شده است (فروزنده دهکردی، 1378، 101).

نمودار شماره 2-5- مدل هیل

9- مدل خط‌مشی هاروارد
این مدل الهام بخش اکثر مدلهای اخیر برنامه‌ریزی

Author: مدیر سایت

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *