رفتار شهروندی سازمانی و بهبود عملکرد سازمانی

رفتار شهروندی سازمانی و بهبود عملکرد سازمانی

در طول دهه گذشته، علاقه به رفتار شهروندی سازمانی و مفاهیم مرتبط با آن از قبیل رفتارهای سازمانی فرا اجتماعی، خودانگیختگی سازمانی و عملکرد زمینه ای بسیار زیاد شده و از زمینه رفتار سازمانی به قلمروهای مختلف گسترش یافته و به سمت علوم دیگری چون مدیریت راهبردی منابع انسانی، بازاریابی، روانشناسی روابط، قانون کار و صنعت، مدیریت راهبردی، مدیریت بین المللی، اقتصاد، رهبری و … سوق یافته است. (پودساکوف و همکاران ، 2000)
2-17) تعریف عملکرد
Widget not in any sidebars

نقش سازمان ها در دستیابی به هدف های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی آنچنان برجسته است که سازمانها هر جامعه را گردونه های تحقق اهداف آن می دانند. واقعیت این است که سازمانها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسانها محسوب می شوند. آنها به جامعه خدمت می کنند. ما را قادر می سازند تا کارهایی را انجام دهیم که بدون وجود آنها از عهده آنها برنمی آمدیم. جریانی از ارزش و آگاهی ارائه می کنند که می تواند زمینه ساز توسعه فردی و رشد و سعادت بشر گردد. با در نظر گرفتن این اهمیت و نقش و تاثیرهای گوناگونی که سازمانها دارند، امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف آنها از جمله فرآیندها، سیستم ها و بویژه آنچه که سازمان بدان دست می یابد (عملکرد) می شود. از طرف دیگر، هیچ سازمانی نمی تواند چندان اثربخش باشد مگر اینکه برای آنچه که می خواهد انجام دهد برنامه ای داشته باشد. دستیابی به عملکرد برتر و کسب نتایج عالی نیز بدون داشتن برنامه ای که در قالب یک نظام منسجم و یکپارچه تدوین شده و اجرا در بیاید، بسیار دشوار خواهد بود. این نظام تحت عنوان نظام مدیریت عملکرد شناخته می شود. (رنجبر کلاگری، 1389)
در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوشش هایش به کار برد. سازمان ها نیز نیاز به شناخت کارایی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکت های خود تحولات مثبت را ایجاد کنند. به قول یکی از فیلسوفان اسلام شناس زمانی یک مجموعه می تواند باقی بماند و اثر مطلوب بدهد که آن مجموعه موزون باشد، و یا به عبارتی از لحاظ مقدار لازم هر جزء و کیفیت ارتباط اجزا با یکدیگر در آن مجموعه توازن یا عدالت برقرار باشد. (سماواتی و نجات، 1388)
از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارائه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسئولیت های محوله است. عده ای عملکرد نیروی انسانی را بهره وری کار اطلاق کرده اند، ولی باید توجه داشت که عملکرد مفهومی فراتر از داده و ستاده دارد. عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می دهند. در تعریف دیگری عملکرد عبارت است از به نتیجه رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاشته شده است. (لندران اصفهانی و همکاران، 1384)
زمانی گفته می شد افرادی خوب کار می کنند که بهره وری داشته باشند. امروزه، بهره وری خود دلالت بر دو مفهوم مرتبط به هم یعنی اثربخشی و کارایی دارد. اثربخشی معطوف به هدف است، لیکن صحبتی در خصوص هزینه های انجام شده جهت رسیدن به هدف نمی کند. در مقابل، کارایی نسبت داده های مصرف شده به ستاده های به دست آمده را نشان می دهد و در واقع هر قدر در ازای ستاده های بدست آمده منابع یا داده های کمتری را صرف کنیم کارایی بیشتری خواهیم داشت. از این رو هزینه ها جایی که کارائی مطرح است، مورد توجه قرار می گیرند. علاوه بر بهره وری که بر حسب اثربخشی و کارایی سنجیده می شود، عملکرد مستلزم اطلاعاتی از قبیل میزان حوادث کار، گردش کار، غیبت ها و تاخیرهای کارکنان در ورود به محل کار و … می باشد. (دِکِنزو و رابینز ، 1998)
در یک تعریف نسبتا جامع، عملکرد عبارت است از کارایی و اثربخشی در وظایف محوله و بعضی داده های شخصی نظیر حادثه آفرینی، تاخیر در حضور بر سر کار، غیبت و کندی کار. در این تعریف کارایی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته است و اثربخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده؛ از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تاخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای سنجش عملکرد نباشند. عملکرد در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی است. عوامل موثر بر عملکرد فردی عبارتند از: توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش. (رابینز، 1377)
عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می دهند. مثلا کارگر «الف» می تواند بیست واحد کالا بیش از کارگر «ب» تولید کند. بنابراین، عملکرد کارگر «الف» بالاتر است. حال فرض کنید کارگر «ب» تا دیروقت کار می کند، در آموزش کارکنان جدید کوشاست، به دنبال فرصت جهت کمک به سازمان است، اغلب به موقع در محل کار حاضر می شود، و در سه ماه گذشته حتی یک روز هم غیبت نداشته است. در مقابل، کارگر «الف»، بر خلاف کارگر «ب»، اصرار دارد راس ساعت 4 بعد از ظهر محل کار را ترک کند، توجهی به کارکنان جدید ندارد، هیچ گاه نوآوری از خود نشان نمی دهد، اغلب با چند دقیقه تاخیر در محل کار حاضر می شود و یک روز در ماه غیبت می کند. هر چند کارگر «ال
ف» دارای بهره وری بیشتری است، ولی شاید بتوان گفت که کارگر «ب» با توجه به مجموع فعالیت هایی که انجام می دهد از کارگر «الف» بهتر است. البته این به عهده مدیریت سازمان است که رفتارهای مرتبط با کار و ارزش آن ها را در تعیین عملکرد کارکنان مشخص کند. نکته اینجاست که عملکرد در ورای مفهوم خارجی یا ستاده قرار دارد. (سید جوادین و مشفق، 1387)
2-18) استراتژی های بهبود عملکرد
استراتژی های بهسازی عملکرد را می توان به دو گروه تقسیم کرد: (رابینز، 1378) یک گروه برای کاهش دادن یا مهار کردن نارسایی های موجود به کار گرفته می شوند و گروه دوم برای جلوگیری از بروز نارسایی ها به کار برده می شوند.
استراتژی های رفتاری مثبت: هنگامی که کارکنان نارسایی های رفتاری شغلی دارند، ممکن است استفاده از استراتژی های رفتاری مثبت اثربخش باشد. رویکرد مثبت به بهسازی، تلاش هایی را در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاس های رفتاری و برقراری نظام های حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه، نیاز دارد. برای اجرای چنین راهبردهایی باید به تهیه و تدوین سیاست تغییر برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را می توان با استفاده از «فن رویدادهای حساس» برای تعیین رفتارهای حساس عملکرد اثربخش و غیراثربخش انجام داد.
اگر سازمان، فرم های ارزیابی مبتنی بر رفتار را به کار گیرد، می توان آن ها را به جای فن رویداد حساس مورد استفاده قرار داد. مقیاس های رفتاری به ما کمک می کند تا بسیاری از خطاهای ارزیابی را از میان برداریم و بدین ترتیب، میزان اعتبار ارزیابی را افزایش دهیم.
هنگامی که معیارهای رفتاری تدوین شد، باید کارکنان را از وجود آن ها آگاه کرد. پس می توان برای هر یک از جنبه های رفتاری، هدف ها را در نظر گرفت و پاداش های مربوط به دستیابی به آن اهداف را تعیین کرد. برای دستیابی به حداکثر منافع مربوط به فرایند هدف گذاری، هدف ها باید نسبتا روشن، خاص، تلاش پذیر و مورد قبول زیردستان باشند.
استراتژی های رفتاری منفی: بر خلاف راهبردهای رفتاری مثبت که در پی تشویق الگوهای رفتاری دلخواه از طریق نظام های پرداخت هستند، استراتژی های رفتاری منفی بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه تاکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمان ها به کار گرفته می شود؛ چرا که نتایج نسبتا فوری به دست می دهد. آثار منفی آن را می توان به مدد شماری از اصول هشدار دهنده کاهش داد که از جمله آن ها می توان به مدد شماری از اصول هشدار دهنده کاهش داد که از جمله آن ها می توان موارد زیر را برشمرد: (رابینز، 1378)
دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمان ها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین می کنند. برای مثال، نخستین خطا می تواند یک تذکر شفاهی، دومین خطا یک اخطار کتبی، سومین خطا یک تعلیق انضباطی و چهارمین خطا اخراج را در پی داشته باشد.
اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار غیر اثربخش و پیامد منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.
اجرای اقدام انضباطی یکسان: برای رفتار یکسانی که از افراد مختلف سر می زند، اقدام انضباطی باید منصفانه و متناسب با رفتار باشد.
اجرای اقدام انضباطی به طور غیرشخصی: اقدام انضباطی باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد نه یک فرد خاص.
اگرچه استراتژی انضباطی در میان مدیران منابع انسانی یکی از مرسوم ترین شیوه های کنترل رفتار است، اما آثار جانبی منفی به دنبال دارد. اجرای اینگونه راهبردها برای سرپرستان با فشار روانی همراه است و کاربرد پیوسته آن به افزایش شکایات هزینه بر منجر می شود. (سید جوادین و مشفق، 1387)
2-19) الگویی برای عملکرد سازمان
الگوی ارائه شده در شکل (2-3) می تواند ما را در نگرش نظامدار به کارکرد سازمان و بررسی جایگاه مدیریت منابع انسانی در این تصویر گسترده کمک کند.

این مطلب را هم بخوانید :
دانلود پایان نامه با موضوع میزان تحصیلات و معنی دار بودن

شکل (2-5): سازمان و محیط پیرامون؛ منبع: (سماواتی و نجات، 1388)
محیط خارجی
عواملی که در سمت چپ الگو قرار دارند واقعیت های محیط بیرون هستند که بر فعالیت های درون سازمان اثر می گذارد. ممکن است مدیریت، کنترل محدودی بر این عوامل داشته باشد اما محیط خارج تاثیر زیادی بر زندگی سازمانی و اهداف منابع انسانی مخصوصا رویه ها دارد. درک و هماهنگی با محیط بیرون، بخش عمده ای از هر تلاشی برای بهبود عملکرد سازمانی است و به طور کلی کارشناسان منابع انسانی باید فعالیت های خود را با این عوامل تطبیق و در نظام های عملکردی به کار برند.
محیط داخلی

مدیر سایت