مقاله درمورد فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و مدل کارت امتیازی متوازن

مقاله درمورد فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و مدل کارت امتیازی متوازن


Widget not in any sidebars

موانع مربوط به عدم تخصیص منابع
فقط 40% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.
موانع مربوط به عدم تخصیص منابع
فقط 40% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.
شکل(2-1) موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، 1992، ص25)
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
۱- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
۲- موانع مدیریتی
سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود.
۳- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.
۴- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.
ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31).
2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور
نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از 275 مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه‌ی گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،1992، ص37).
هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای 1980، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.
اخیراً در 1999، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:
همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که 70% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، 1999). بنابراین، با نرخ شکستی که بین 70 تا 90 درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 1992، ص38).
اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرآیند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، 1992، ص40).

مدیر سایت