مقاله درمورد فرآیند مدیریت استراتژیک و سیستم ارزیابی عملکرد
2- مدلی کل‌نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه می دهد تا مشاهده کنند که چطور روش ارزیابی متوازن وسیله ای جهت فراهم ساختن موقعیت‌های سازمانی است.
3- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت
Widget not in any sidebars
(کاپلان و نورتون، 1996، ص13).
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامدمی‌نامند.
آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، 1992، ص17).
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی”برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال 1999 مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، 1992) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،1992، ص24).
موانع اساسی در سر راه
پیاده سازی استراتژی
موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
فقط 5% کارکنان استراتژی را می‌فهمند
موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
فقط 5% کارکنان استراتژی را می‌فهمند
موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان
فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند
موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان
فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند
موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت
85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند
موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت
85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند
3- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت
Widget not in any sidebars
(کاپلان و نورتون، 1996، ص13).
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامدمی‌نامند.
آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، 1992، ص17).
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی”برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال 1999 مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، 1992) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،1992، ص24).
موانع اساسی در سر راه
پیاده سازی استراتژی
موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
فقط 5% کارکنان استراتژی را می‌فهمند
موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
فقط 5% کارکنان استراتژی را می‌فهمند
موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان
فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند
موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان
فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند
موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت
85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند
موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت
85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند
