نقش مدیران، کارکنان و مشتریان در ایجاد ارزش- قسمت ۱۱

پیروان: افرادی که به طور فعال و داوطلب در فرایند رهبری در پاسخ به پیش‌قدمی رهبر در تعیین هدف مشترک، چشم‌انداز و اقدام برای تغییر درگیر می‌شوند.
مدیریت: مدیریت عبارت است از دستیابی به اهداف سازمان به شیوه‌ای مؤثر و کارا از طریق برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، کارمندیابی، هدایت و کنترل منابع سازمانی.
تعیین تفاوت بین رهبری و مدیریت بسیار مشکل است. رهبری به اقدام به سمت تغییر بر می‌گردد درحالی‌که مدیریت اجرای فرایند در سازمان به شیوه‌ای خوب و حفظ این تعادل برای کار کردن موثر است (لوب، ۲۰۰۴).
رابرت گرین لیف برای نخستین بار مفهوم رهبری خدمت‌گزار را در میان تئوری پردازن مدرن مدیریت بیان نمود و مفهوم رهبری خدمت‌گزار را در سال ۱۹۸۷ بنا نهاد. بر اساس گفته گرین لیف، رهبر باید در ابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، نویسندگان دیگری رهبری خدمت‌گزار را تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان ذکر کرده‌اند. رهبری خدمت‌گزار برابری انسان‌ها را ارج نهاده و در سازمان به دنبال توسعه فردی اعضای سازمان می‌گردد (راسل^[۵۰]، ۲۰۰۱).
بنابراین رهبری خدمت‌گزار عبارت است از درک و عمل رهبر به گونه‌ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می‌داند (لوب، ۲۰۰۴).
نظریه رهبری تحول‌گرا و تعامل‌گرا ریشه در کارهای برنز دارد. برنز (۱۹۸۷) زندگی رهبران سیاسی و اجتماعی که تحول زیادی در ملت‌ها، جوامع و گروه‌ها داشتند را بررسی کرد. برنز براساس این مطالعات، نتیجه‌گیری کرد که رهبران از دو مجموعه‌ی رفتارهای متفاوت برای تأثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می‌کنند.
الف) رهبری تعامل‌گرا
ب) رهبری تحول‌گرا
برنز رهبری تعامل‌گرا را به عنوان یک فراینده مبادله‌ی اجتماعی در نظر گرفت، جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعامل‌گرا پیروانشان را در جهت اهداف و نقش‌های تثبیت‌شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن‌ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۱).
برنز (۱۹۸۱) رهبری تحول‌گرا را عامل انگیزه دادن به پیروان از طریق جذاب کردن آرمان‌های بالاتر و ارزش‌های اخلاقی تعریف کرد. از آن جایی که رهبران تحول‌گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آن‌ها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. باس و آوولیو (۱۹۹۳) بیان می‌کنند که رهبری تحول‌گرا هنگامی اتفاق می‌افتد که رهبر علاقه‌ای را میان همکاران و پیروان خود برمی‌انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول‌گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و هم کاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می‌دهد. علاوه بر این، رهبری تحول‌گرا همکاران و پیروان را تحریک می‌کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برساند (معابر حقیقی فرد و دیگران،۱۳۸۹).
رهبری تحول‌گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر و تحول پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول‌آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می‌کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می‌یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدف‌ها و مأموریت‌ها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیندیشند.
رهبران تحول‌گرا، پیروان خود را ترغیب می‌کنند که به خاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذی عمیق و فوق‌العاده بر پیروان خود داشته باشند رهبران تحول‌گرا مسائل و نیازهای پیروان برای پیشرفت توجه دارند، آگاهی پیروان را در مورد امور با راهنمایی آن‌ها تا به مسائل کهنه به شیوه‌ای نو نگاه کنند، تغییر می‌دهند و توانایی تهییج، ایجاد انگیزه و تلقین به پیروان برای اعمال تلاش اضافی برای دست یافتن به اهداف را دارند. رهبری تحول‌گرا، افرادی را مدنظر قرار می‌دهد که از خصوصیات خردمندی و ارتباط کیفی برای بالا بردن تمایلات و آرزوها و انتقال نیروها و سیستم های سازمانی به سوی یک الگوی جدید یا عملکرد بالا استفاده می‌کند.
از نظر”آولیو و دیگران^[۵۱]” رهبران تحول‌گرا دارای ویژگی‌هایی چون:
۱- نفوذ مطلوب یا کاریزما: سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی‌چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می‌دهد. نفوذ مطلوب باعث می‌شود که رهبران به عنوان مدل‌هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
۲- انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آن‌ها صورت می‌پذیرد. تاکید انگیزش الهام‌بخش بر احساسات و انگیزه‌های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
۳- تحریک هوشی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبری به منظور کشف راه‌حل‌های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
۴- ملاحظات شخصی: توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تک‌تک آن‌ها و تحریک آن‌ها از طریق واگذاری مسئولیت‌ها برای یادگیری و تجربه آن

‌هاست. افراد به وسیله رهبران حمایت می‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن‌ها نگران هستند (استون و دیگران، ۲۰۰۴).
به طور خلاصه، رهبران تحول‌گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستم ها، فرآیندها و ارزش‌های جدید تاکید می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول‌گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیردستان را به تحرک وامی‌دارند و برای نیل به اهداف به آن‌ها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آن‌ها رابطه با زیردستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آن‌ها تقسیم می‌کنند.
۲-۲-۸- قابلیت‌های بازاریابی
موفقیت شرکت، وابسته به توسعه قابلیت‌ها و ارتباطاتی است که برای شرکت منحصربه‌فرد هستند و در میان‌مدت تا بلندمدت حفظ می‌گردند. دی (۱۹۹۴) قابلیت‌های سازمان را به چهار دسته تقسیم کرد.
۱- قابلیت‌های درونی- بیرونی؛ این قابلیت‌ها به شرکت اجازه می‌دهند که هزینه‌های خود را پایین نگه‌دارند و یا عرضه‌های خود را از عرضه‌های رقبا متمایز کند.
۲- قابلیت‌های بیرونی- درونی؛ این‌ها اطلاعات مهمی را برای شرکت فراهم می‌کنند و اجازه می‌دهند به نحو بهتری پاسخگوی تغییرات در نیازهای مشتریان باشند. این قابلیت‌ها به شرکت اجازه می‌دهند به طور اثربخش تر از قابلیت‌های درونی -بیرونی بهره‌برداری نماید.
۳- قابلیت‌های بازاریابی؛ این‌ها به شرکت اجازه می‌دهند از قابلیت‌های درونی- بیرونی و بیرونی- درونی با اجرای اثربخش برنامه‌های بازاریابی مزایایی به دست آورند.
۴- قابلیت تکنولوژی اطلاعات؛ این قابلیت به شرکت اجازه می‌دهد تا به طور اثربخش اطلاعات بازار را در میان همه بخش‌های وظیفه‌ای ترویج دهد.
نقش قابلیت‌های بازاریابی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار قبلاً در رشته استراتژی بازاریابی مورد بحث قرار گرفته است. ورهایس و مورگان^[۵۲](۲۰۰۵)، قابلیت‌های بازاریابی را به هشت گونه تقسیم‌بندی کردند. این عوامل عبارت‌اند از: توسعه محصول؛ قیمت‌گذاری، مدیریت کانال، ارتباطات بازاریابی، فروش، مدیریت اطلاعات بازار، برنامه‌ریزی بازاریابی و پیاده‌سازی بازاریابی.
مورگان و همکاران (۲۰۰۳) و ورهایس و همکاران (۲۰۰۹) قابلیت‌های بازاریابی را به دو زیرمجموعه قابلیت‌های تخصصی‌شده و معماری بازاریابی تقسیم نمودند.
۲-۲-۸-۱- قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی
ایده اصلی دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان یکپارچه‌سازی و افزایش مجموعه‌ای از شایستگی‌ها، منابع و قابلیت‌های تخصصی شده است. منابعی که در مدت زمان طولانی شکل می‌گیرند یا مستلزم دارائی‌های تخصصی‌شده هماهنگ (برای مثال، در واحد بازاریابی) و ویژه شرکت و سازمان هستند به آسانی ایجاد یا باز تولید نمی‌شوند اما از آنجایی که این منابع به آسانی تقلید نمی‌گردند، ارزش سرمایه‌گذاری در آن‌ها بسیار زیاد است (سالامون و اش^[۵۳]، ۲۰۰۳).
قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی فعالیت‌های یکنواخت کاری مبتنی بر آمیخته بازاریابی هستند. این قابلیت‌ها شامل عواملی همچون تبلیغات و ترفیع، فروش شخصی، روابط عمومی، قیمت‌گذاری و توزیع می‌شوند. این قابلیت‌های روزانه مبتنی بر آمیخته بازاریابی نقشی محوری در فعالیت‌های بازاریابی ایفا می‌نمایند (چانگ و دیگران^[۵۴]، ۲۰۰۹). قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی به طور وظیفه‌ای بر قابلیت‌های ایجادشده حول دانش تخصصی‌شده‌ای که به وسیله کارکنان بازاریابی نگاه داشته می‌شود، تمرکز دارد. این قابلیت‌ها نشان‌دهنده فعالیت‌های بازاریابی همچون ارتباطات بازاریابی، فروش شخصی، قیمت‌گذاری، توسعه محصول و در صنایع کالا محور، توزیع می‌باشند(ورهایس و همکاران، ۲۰۰۹).
۲-۲-۸-۲- قابلیت‌های معماری بازاریابی
قابلیت‌های سازمانی تنها مجموعه‌هایی از فعالیت‌های یکنواخت نیستند (هرچند به طور محدود یا گسترده این‌گونه تعریف شده‌اند). از این رو در کنار فعالیت‌های تکراری، روابط معماری میان قابلیت‌های تخصصی‌شده برای رسیدن به کارایی و هماهنگی وجود دارد (دوسی و دیگران^[۵۵]، ۲۰۰۲ ).
هندرسون و کلارک، (۱۹۹۰) تفسیر کاملاً متفاوتی از شایستگی‌های هسته‌ای ارائه می‌نمایند. مفهوم قابلیت معماری که توجه مستقیمی به دانش مورد نیاز جهت آرایش مجدد و اثربخش دارد، ظرفیت سازمانی مورد نیاز برای طراحی مجدد روابط بین خرده مجموعه‌هایی از فعالیت‌های یکنواخت و عملیاتی را فراهم می‌کند (دوسی و همکاران، ۲۰۰۲) قابلیت‌های معماری بازاریابی، قابلیت‌هایی هستند که مستقیماً هماهنگ‌کننده قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی‌اند. بنابراین این قابلیت‌ها بر آرایش منابع جهت دستیابی به اهداف محصول- بازار تمرکز دارند. قابلیت‌های معماری بازاریابی مکانیزم مورد نیاز برای اطمینان از فعالیت‌های سطح برنامه بازاریابی را فراهم می‌کنند. قابلیت‌های معماری بازاریابی خود را در قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی نشان می‌دهند و به طور اثربخش برای تأمین نیازمندی‌های مربوط به استراتژی شرکت آرایش می‌یابند (ورهایس و همکاران، ۲۰۰۹).
در دهه اخیر توجه زیادی در باب ارتباط میان محیط صنعت و توانایی شرکت در ایجاد فعالیت‌ها شده است. رویکرد” رقابت منجر به شایستگی می‌شود” پیشنهاد
می‌کند زمانی که شرکت‌ها یاد می‌گیرند چگونه بر چالش‌های رقابتی خاص غلبه کنند، به طور بالقوه قابلیت‌های ارزشمندی را ایجاد می‌کنند. این قابلیت‌ها به نوبه خود مزیت‌های رقابتی مهمی را موجب می‌شوند، این مزیت‌ها برای شرکت‌هایی که در برابر تهدیدهای رقابتی با ایجاد قابلیت‌های مرتبط پاسخ می‌دهند، در دسترس هستند (بارنی^[۵۶]، ۱۹۹۱).
قابلیت‌ها دسته‌های پیچیده‌ای از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها هستند که در فرایندهای کسب‌وکار شرکت در سطوح متنوع، جا گرفته‌اند (کراسنیکو و جایچاندران^[۵۷]، ۲۰۰۸).
قابلیت‌های بازاریابی فرایند یکپارچه‌ای است که در آن شرکت‌ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می‌برند. زمانی یک شرکت می‌تواند قابلیت‌های بازاریابی خود را توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت‌های فردی و دانش کارکنان را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می‌کند که قابلیت‌های بازاریابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه‌اش با مشتریان و اعضای کانال‌های توزیع کمک می‌کند. قابلیت‌های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می‌کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می‌دهد قابلیت‌ها شامل مهارت‌هایی می‌شود که عمیقاً در شیوه‌ها و روال سازمانی تعبیه‌ و دانشی را نشان می‌دهد که در طی سال‌ها انباشته شده است و دشوار است که بتوان قابلیت‌ها را مبادله، تقلید یا تکثیر کرد و یک مزیت رقابتی پایدار محسوب می‌شوند (تیس و همکاران^[۵۸]،۱۹۹۷، دی، ۱۹۹۴).
علاوه بر این قابلیت‌های بازاریابی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا به صورتی تأثیرگذار جهت‌گیری‌های استراتژیکی را که به منظور مطابقت با شرایط بازاری رویاروی شرکت طراحی‌شده، اجرا کنند و به اهداف عملکردی خاص دست پیدا کنند (مورگان و همکاران، ۲۰۰۹).
۲-۲-۹- قابلیت بازاریابی و ایجاد ارزش
پس از ارائه ارزش توسط شرکت، شرکت با مشتریانش ارتباط برقرار می‌کند و آن‌ها به طور ذهنی ارزش ارائه‌شده شرکت را ارزیابی می‌کنند و براساس منفعت‌های دریافتی از آن نظر می‌دهند. در واقع ارزش مشتری پایه اساسی فعالیت‌های بازاریابی است (هولبروک^[۵۹]، ۱۹۹۴). شرکت‌های خدماتی که محصولات ناملموس و غیر فیزیکی را به مشتریان ارائه می‌دهند در ایجاد و تحویل ارزش وضعیت مشکل‌تری نسبت به شرکت‌هایی که محصولات فیزیکی را ارائه می‌دهند دارند (بری^[۶۰]، ۲۰۰۰)، بنابراین نقش قابلیت بازاریابی شرکت‌های خدماتی در ارائه ارزش به مشتریان حساس تر می‌شود ایجاد و تحویل انتظارات واقعی مشتریان از ارزش ارائه‌شده شرکت به منظور کسب اعتماد و وفاداری آنان برای بازاریابان اهمیت زیادی دارد هنگامی که بازاریاب خدماتی شرکت انتظارات واقعی مشتریان را در مرحله قبل از خرید مشخص می‌کند به شرکت‌ها در ایجاد عکس العملها و احساسات مثبت در مصرف‌کنندگان در طول مصرف کمک می‌کند و باعث تقویت ارزش ارائه‌شده شرکت و ارزش دریافتی مشتری می‌شود (اوکاس و کریس^[۶۱]، ۲۰۰۴).
آثاهن و گیما^[۶۲] (۱۹۹۳)، برای عملیات سازی قابلیت‌های بازاریابی فرایندهای متعددی را تعریف کرده است که هر کدام می‌تواند توسط شرکت، جهت دستیابی به مشتریان هدف و ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات به کار گرفته شود. اولین فرایند، خدمت دهی به مشتریان است، به گونه‌ای که بتواند نیازهای خریدار و مصرف‌کننده را برآورده کند. بسیاری از محققان بازاریابی معتقدند که خدمت دهی به مشتریان به گونه‌ای شاخص می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود. دومین فرایند، توانایی شرکت در ایجاد محصولی متمایز از نظر کیفیت، قیمت، وجهه، خدمات و … است. سومین فرایند، برقراری ارتباط با مشتری است که از این فرایند برای شناخت نظرات مشتری و مشارکت با او استفاده می‌شود. چهارمین فرایند، داشتن شبکه توزیع قوی است به گونه‌ای که بتواند با توزیع‌کنندگان ارتباطی کارا و مؤثر برقرار کند. پنجمین فرایند، استفاده از تحقیقات بازاریابی برای شناختن نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و بررسی کالاها و خدمات ارائه‌شده به وسیله رقباست. آخرین فرایند اثربخشی فعالیت‌های پیشبرد در رسیدن به رشد سهم بازار و فروش است که از این فعالیت‌ها برای برقراری ارتباط با بازارهای هدف استفاده می‌شود. هر یک از این متغیرها ارتباط مثبتی با عملکرد شرکت به خصوص در زمینه ایجاد مزیت رقابتی، نوآوری، کارآفرینی و افزایش فروش و سهم بازار دارد (ویراواردنا^[۶۳]، ۲۰۰۳).
یک شرکت برای خلق ارزش برتر برای مشتریان باید به ایجاد قابلیت‌های متمایزی پرداخته و از آن‌ها در فعالیت‌هایش استفاده کند. قابلیت‌های بازاریابی به عنوان فرآیندهای منسجم طراحی‌شده‌ای تعریف می‌شود که دانش جمعی، مهارت‌ها و منابع شرکت را برای نیازهای مرتبط با بازار کسب‌وکار به کار می‌بندد و شرکت را در ایجاد ارزش افزوده به محصولات و خدمات خود، سازگار شدن با شرایط بازار، استفاده از فرصت‌های بازار و مواجهه با تهدیدهای رقابتی توانمند می‌کند (ورهایس، ۱۹۹۸).
۲-۲-۱۰- مشتری‌گرایی
مشتری‌گرایی به درک شرکت از خریداران آن به منظور ایجاد ارزش پیوسته برای آن‌ها اشاره دارد (نارور و اسلاتر^[۶۴]، ۱۹۹۰).