پایان نامه احساس خود کار آمدی و تمایل به ترک خدمت


Widget not in any sidebars

-پاداش بیرونی :مانند حقوق و دستمزد بیشتر ، و ترفیع مقام . در حقیقت ، پاداش های بیرونی ، پاداش هایی هستند که ریشه در شغل ندارند و در دست مسئولان آموزش و پرورش هستند و با ایجاد شرایط و ساز و کارهایی برای دریافت آنها ، رفتار معلمان در جهت مطلوب سوق می یابد. در مورد پاداش درونی ، از آنجایی که پاداش کار در ذات کار و جزء لاینفک آن تلقی می گزردد ، نیاز سر پرستی و نظارت شخص ثالث برای افراد وجود نخواهد داشت و فرد با انگیزه و محرکی درونی ، خود به سوی هدف حرکت خواهد کرد ( دسنرو و رابینز ، 1988، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386).
…با گسترش توانمند سازی معلمان در دروس تخصصی معلمان گاهی در حال مقایسه ی دریافتی خود با دیگران در شغل ها یا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان دریافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان های دیگر بروز خواخند داد و احساس بی اهمیت بودن خواهند و اینکه بودن یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای آموزش و پرورش نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ،1378، به نقل از ابطحی و عابسی 1386).
با گسترش توانمند سازی معلمان در تخصص های مختلف آنان همیشه در حال مقایسه ی در یافتی خود با دیگران در شغل هایا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان در یافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان دیگر بروز خواهند داد و احساس بی اهمیت بودن خواخند و اینکه بودن و یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای سازمان نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ، 1378 ، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386) .
یکی از عواملی که باعث تشخیص و احترام به کارمند می شود و به پیشرفت و احساس هویت او می انجامد ، این است که مافوق از او انتظار منطقی داشته باشد ، به او درس متناسب با تخصص او محول نماید و عملکرد او را تعقیب کند. اگر مدیر انتظارات خود را از معلم نیز در حد منطقی بالا ببرد معلم حداکثر تلاش خود را در جهت بر آوردن آن انتظارات مصروف و در قبال عملکرد مطلوب خود پاداش مناسبی در یافت کند ، در این صورت احساس رضایت خواهد کرد و راه پیشرفت برای او هموار خواهد شد( کویین ، 2005، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386).
38
نظام های پاداش موثر
به عقیده کینلا ( مترجم ایران نژاد ، 1383) پاداش ها ، هنگامی که معیار های زیر به کار گرفته می شوند ، بر روی رفتار انسان ها تاثیر می گذارند
-هنگامی که پاداش ها ، چه در رفتار ، آشکار ابه شایستگی وابسته باشند.
-آشکارا با عملکرد یا رفتار مطلوب پیوند بخورند .
– دریافت کننده، پاداش ها را ارزشگذاری کند.
– همترازان دریافت کننده ، پاداش ها را ارزشگذاری کنند.
در توانمند ساز ی ، پاداش ها زمانی مورد توجه قرار می گبرد که از توسعه و گسترش توانمند سازی حمایت کنند. در توانمند سازی ؛ نخست باید پاداش هایی ایجاد شوند که قدر دانی از عملکرد توانمند را منعکس سازند . همچنین پاداش هایی باید برقرار شوند که از افراد و تیم ها برای کار آفرین بودن،ریسک پذیر بودن ، دست یازیدن به ابتکار عمل در برابر چالش گری عقاید موجود و فرایند ها و یافتن شیوه های خلاق برای گسترش توانمند سازی خود و دیگران قدردانی نمایند.
دوم باید از طریق مشارکت دادن معلمان در موقعیت های سازمان ، به آنان پاداش داده شود.
سوم فرایندی که از طریق آن پاداش ها برقرار و ابلاغ می شوند ، باید تحت نفوذ معلمانی که از آن تاثیر می پذیرند، باشد . تصمیمات مربوط به پاداش های افراد و تیم ها را باید معلمانی که صلاحیت قضاوت دارند ، به اتفاق آرا بگیرند ( مرتضوی و غنی زاده ، 1378، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386).
پاداش هایی که با تحسین و قدر دانی مدیران عالی همراه هستند ، به افراد شخصیت می دهند و آنان را بر می انگیزند تا از ظرفیت های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. تحقیقات نشان می دهند که اگر برنامه های پاداش مبتنی بر عملکرد به خوبی اجرا گردند ، می توان تغییرات سازمانی را بهبود بخشید و یک موقعیت برد-برد را هم برای معلمان و هم برای مدیران به وجود آورد. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمند سازی معلمان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی در شکل دهی به رفتار معلمان دارد ، لازم است نظام های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند ، زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت شیوه ای است که رفتار آنان ارزیابی می گردد و یا پاداش داده می شود.
7-8-2 دسترسی به منابع
توانمند سازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظیفه کمک می کند ، ارتباط دارد ( وتن و کمرون 1998) می گویند: مدیرانی که معلمان را توانمند می سازند همانند مدافعان عقب فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله . آنان بیشترفراهم کننده منابع و برطرف کنند ه موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. بنابراین یکی از ماموریت های اساسی مدیران توانا ساز ، کمک به معلمان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی معلمان منابع مورد نیاز را فراهم می نمایند تلاش می کنند ، اطمینان یابند که معلمان تجربه های رشد حرفه ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می دارند. آنها حمایت های لازم اداری و فنی ، فضا ، زمان و تجهیزات لازم فراهم
1- kinla
2-veton&kamron
39
م
ی نمایند. آنان اطمینان دارند که گ ارتباطات و شبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می باشندکه “ارتباطات وشبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می باشند ” در بین معلمان وجود دارند مهمترین منابعی که مدیران آموزشی توانا ساز می توانند فراهم آورند ، منابعی هستند که به افراد کمک میکنند تا بر رویکار و زندگی خود کنترل داشته باشند ، یعنی پرورش احساس خود کار آمدی و احساس استقلال فردی. وقتی که معلمان احساس می کنند آنچه را برای کامیابی بدان نیازمندند ،در اختیار دارند و برای پیشگیری آنچه که مایل به انجام دادن آن هستند ، آزادند ، عملکردبه نحوه چشمگیری بالاتر ازموقعی خواهد بود که این منابع در دسترس نباشند( اسپریتزر1996). به طور خلاصه دسترسی معلمان به منابع در استفاده از آنچه که برای وظیفه نیازندند ، کمک می نماید. نمونه ای از منابع شامل: وسایل کمک آموزشی ، کتب درسی و کمک آموزشی ، مکان وزمان مناسب … می باشد. (هومانز 1958 به نقل از اسپریتزر 1996). دسترسی به منابع به حس خود کار آمدی و کنترل بر پیش آمد های محیطی کمک می نماید ( باون ولاولر 1995).

Author: مدیر سایت