پایان نامه برنامه های آموزشی و محتوای برنامه ها


Widget not in any sidebars

به اعتقاد کینلا ایده یا فکر سنتی آموزش نمی تواند یک پیام رسا را از انواع دانش و مهارت های مورد نیاز افراد توانمند شده برساند. توانمند سازی ، شیوه ی سنتی ای را که نیاز های آموزشی کارکنان را درک می کند ، مورد تردید قرار می دهد. بدیهی است که مفهوم توانمند سازی ، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت ، را باید از راه های دانشس و مهارت های جدید که بسیار فراتر از حوزه ی سنتی آموزش است ، حمایت کرد.
امروزه آموزش دادن افراد برای درک مفهوم و نحوه ی اجرای فرایند های توانمند سازی ، اهداف مناسبی برای آموزش هستند . توانمند سازی ، ( با دادن دانش و مهارت به کارکنان برای اینکه مجریان شایسته ای برای بهبود کیفیت مستمر فراگیر باشند ) معنا می دهد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابطحی و عابسی ، 1386 ).
یک راه شناخت آنچه افراد توانمند شده بدان نیاز دارند ، نگریستن و توجه به تحولات بزرگ است که در محیط کار امروز تحت عنوان ( حرفه ای ساختن کار ) در حال پیشرفت است ، یعنی دارا بودن مجموعه ای از دانش که باید در حالات و موقعیت های گوناگون یک شغل به کار گرفته شوند. اگر کارکنان توانمند انتظار می رود در مورد تصمیم گیری فوری و شناخت موارد استثنایی قوانین قضاوت کنند ، آنان باید به مجموع دانشی که از مسائل معین فراتر می رود مجهز گردند ( گردن ، 1393 ، مترجم ابطحی و عابسی ، 1386 ).
اگر اصول توانمند سازی در کلیه ی روش آموزشی ای که برنامه ریزی و ارائه می شود انسجام یابد ، آموزش می تواند یک راهبرد مهم سازمانی برای توانمند سازی باشد. هنگامی که آموزش ، به منزله ی توانمند سازی اجرا می شود ، می توان دریافت که :
*نیاز های آموزشی از طریق تعامل گسترده با اعضای سازمان در هر سطحی ، از جمله تجزیه و تحلیل تیمی و انفرادی در زمینه ی نوع مهارت های مورد نیاز در حال حاضر و در آینده تعیین می شود
* از افراد و تیم ها در طراحی اهداف و محتوای برنامه های آموزشی به طور گسترده استفاده می شود .
* افراد وتیم ها در کلیه ی مراحل ارزیابی برنامه های آموزشی به کار گرفته می شوند.
* از خبرگان داخلی به عنوان آموزش دهندگان استفاده می شود.
* افراد به عنوان واحدهای سازمانی آموزش می بیند و سپس مهارت های فرا گرفته شده را با با یکدیگر به کار می گیرند

29
* پیگیری و ارزشیابی آموزشی ، تحلیل موثری از توانمند سازی انفرادی و تیمی را در پی دارد ( اسدی کرم ، 1382، به نقل از ابحی و عابسی ، 1386 ).
2-8-2 تفویض اختیار
یکی از قدیمی ترین و عمومی ترین قاعده تجربی یا حساب سر انگشتی در واگذاری اختیار ، تناسب مسئولیت داده شده با میزان مسئولیت داده شده با میزان فراهم آمده است. مدیران عموما مسئولیت کاری را بدون اینکه اختیار متناسب برای تصمیم گیری و نیز اقتدار لازم برای اجرای آن تصمیمات فراهم آورده باشند ، تفویض می کنند . اگر قرار است زیر دستان موفق باشند ، باید به اندازه ی لازم برای انجام دادن وظایف واگذار شده ، اختیار داشته باشند. یک بخش مهم از ایجاد مهم از اایجاد احساس خود سامانی و احساس شخصی ، که هر دو از ابعاد حیاتی توانمند سازی به شمار می آیند در گرو اطمینان از این تناسب است ( وتن و کمرون ، مترجم اورعی یزدانی ، 1381)
هر چند مدیران نمی توانند مسئولیت نهایی مربوط به قدرت واگذار شده را تفویض نمایند ولی می توانند مسئولیت اولیه را واگذار کنند. این بدین معناست که در نهایت مسئولیت به گردن مدیر است. مدیران نمی توانند از زیر بار سرزنش نهایی شکست شانه خالی کنند. اگر چه آنان پاسخگوی نهایی هستند ، در عین حال می توانند پاسخگویی را نیز واگذار کنند و این بدان معناست که می توان به زیر دستان برای نتایج مطلوب میان مدت مسئولیت داد.
وضعیتی که افراد باید در انجام دادن کار درگیر شوند ، وضعیتی است که به توانمند سازی بیشتر نیاز دارد. برای مدیر غیر ممکن است همه ی کارهایی را انجام دادن ماموریت سازمان لازم است ، خود به تنهایی انجام دهد. بنابراین ، کار و مسئولیت انجام دادن آن باید به دیگران واگذار و از این رو همه ی مدیران ، نیازمند آنند که کارکنان خود را توانا سازند. تفویض اختیار معمولا به واگذاری وظیفه معطوف است و بر کار تکیه دارد. این در حالی است که توانمند سازی بر شیوه های اندیشیدن افراد و احساسات آنها تکیه دارد.
مدیران عموما وظایف را تفویض می کنند ، اما این کار همیشه با تبحر انجام نمی گیرد. فقدان جرات تفویض درست و عدم دانش در مورد دانش در مورد چگونه انجام دادن آن ، از جمله عمومی ترین دلایل شکست سازمان هاست. علاوه بر این پژوهشگران کمتر به تفویض اختیار توجه کرده اند و آگاهی کمتری نیز در مورد ارتباطی بین اختیار و اثر بخشی مدیریت نسبت به بسیاری از مهارت های دیگر مدیریتی دارند ( ابطحی و کاظمی ، 1383).
واگذاری موثر اختیارات می تواند به بهبود قابلیت و دانش زیر دستان کمک کند ، به گونه ای که اثر بخشی آنان افزایش یابد. تفویض اختیار را می توان برای نشان دادن اعتماد و اطمینان به فردی که کار را می پذیرد ، انجم داد. میشرا ( 1992) نشان داد افرادی که احساس می کنند مورد اعتماد مدیرانشان هستند ، بسیار بیشتر از افرادی که چنین احساسی ندارند ، کاراترند . اگر چه تفویض اختیار را می توان برای بالا بردن تعهد افرادی که کار را می پذیرند، به کار برد ، در عین حال وقتی تفویض اختیار به صورتی غیر موثر اجرا شود ، نتایج منفی متعددی به بار
30
می آورد که نه فقط آن افراد توانمند نمی شوند ، بلکه توانایی انجام دادن کار کار به وسیله ی دیگران را نیز به صورت مطلق متوقف می سازند ، برای مثال با واگذاری غیر موثر ممکن است به جای آزاد کردن وقت افراد ، به وقت بیشتری برای سر پرستی ، ارزشیابی ، تصحیح و قضاوت در مورد حل اختلاف بین کارکنان نیاز داشته باشیم. کارکنان ممکن است به علت فقدان آگاهی از چگونگی انجام دادن کار و تداشتن تجربه یا اطلاعات دقیق ، وقت بیشتری را برای انجام دادن یک کار صرف کنند. وقتی وظایف ، مسئولیت ها و انتظارات روشن نباشد ، ممکن است سطوح فشار روانی و تعارض بین افراد افزایش یابد . مدیران ممکن است آنچه را که بین کارکنان واقعا وجود دارد ، لمس نکنند . همچنین ممکن است کنترل بر اوضاع را از دست بدهند و نیز متوجه شوند هدف هایی را پیگیری می کنند که با سازملان نا سازگار است و در نتیجه ممکن است در آن بی نظمی بیشتر جایگزین هماهنگی شود. افزون بر این ، امکان دارد به تدریج این انتظار در زیر دستان به وجود آید که آنان باید در همه ی تصمیمات دخیل باشند و اینکه هر تصمیمی را که مدیر به تنهایی می گیرد ، مستبدانه و نامنصفانه است ( وتن و کمرون است ( وتن و کمرون ، 1998، مترجم اورعی یزدانی را که مدیر به تنهایی می گیرد ، مستبدانه و نامنصفانه است ( وتن و کمرون ، 1998، مترجم اورعی یزدانی ، 1381 ).
توانمند سازی و تفویض اختیار در انجام دادن کار باید با هم پیوند داشته باشند داشته باشند. تفویض اختیار ، پیش از هر چیز ، مستلزم –تصمیم گیری در این موارد است که چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند ، چه زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند ، چه زمانی آنها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیر دستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند ؟ تحقیقات نشان می دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش های فوق انجام می شود ، احتمال دستیابی به نتایج موفقیت آمیز ، تقریبا چهار ارابر بیشتر از وقتی است که این پرسش ها مطرح نمی شوند

Author: مدیر سایت