‌ ‌بعداز جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ که‌ از کشور ژاپن‌ ویرانه‌ای‌ بیش‌ نمانده‌ بود و تنها امید و دلبستگی‌ این‌ کشور به‌ مردم‌ و مدیرانی‌ بود که‌ بتوانند با رهبری‌ و هدایت‌ صحیح، ژاپن‌ را به‌ کشوری‌ پیشرفته‌ تبدیل‌ کنند. توصیه‌های‌ بزرگانی‌ همچون‌ دکتر دمینگ‌ بسیار موثر واقع‌ شد. به‌طوری‌ که‌ اجرای‌ صحیح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دکتر دمینگ‌ سبب‌ ایجاد مدیریتی‌ نوین‌ و کارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد این‌ کشور در کمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاینده‌ای‌ را طی‌ کند که‌ در سال‌ 1980 فیلمی‌ از شبکه‌CNN آمریکا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ “اگر ژاپن‌ می‌تواند پس‌ چرا ما نتوانیم” . در این‌ فیلم‌ مستند یکی‌ از عوامل‌ اساسی‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجرای‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دکتر دمینگ‌ معرفی‌ شده‌ بود. از این‌ سال‌ به‌ بعد، آمریکائیها هم‌ که‌ به‌ عناوین‌ مختلف‌ از توصیه‌های‌ این‌ اندیشمند بزرگ‌ آمریکایی‌ استفاده‌ نکرده‌ بودند ادامه‌ پیشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ کردن‌ به‌ توصیه‌های‌ دکتر دمینگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 این‌ اصول‌ در آمریکا و سایر کشورهای‌ جهان‌ نیز مورداستفاده‌ قرار گرفت.( دمینگ ، 1992 ،ص 11، 15)

اصل‌ اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهید.[1]

‌هر سازمانی‌ دارای‌ اهداف‌ مختلفی‌ است‌ که‌ لازم‌ است‌ کارکنان‌ درجهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ کنند. اما آنچه‌ مهم‌ است‌ این‌ است‌ که‌ در دنیای‌ رقابتی‌ امروز برای‌ بقای‌ سازمان‌ و رقابت‌ با دیگر موسسات‌ باید مهمترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول‌ باشد.‌ ‌در این‌ راستا لازم‌ است‌ سازمان‌ موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را در زمینه استانداردهای ‌جهانی‌ شناسایی ‌کرده‌ سپس ‌با  تعیین ‌بهبود مستمر محصولات ‌به ‌عنوان‌ یک ‌هدف ‌ثابت‌ و مشخص، بهترین ‌راه ‌رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ کرده‌ و درجهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ کند.  ‌کسی‌ که‌ هدف ‌ را نشناسد نمی‌تواند   راه ‌رسیدن ‌به ‌آنرا  بیابد و کسی ‌که ‌موقعیت ‌خود را نشناسد نمی‌تواند هدفی ‌را تعریف ‌کند.

‌اصل‌ دوم) ایجاد فلسفه‌ جدید مدیریت‌ در سازمان‌[1]

هدف شما شما چیست؟ اگر از مدیریان اجرایی این سوال پرسیده شود ؛ قطعات خواهند گفت پول( کسب درآمد) . دکتر دمینگ اعتقاد دارد بهترین روش برای کسب درآمد ساختن کیفیت است . هدف اصلی شما در شرکت باید کیفیت باشد . فلسفه جدید کیفیت است.[2]دکتر دمینگ میگوید:” هزینه زندگی با کالا و خدمات که پول برایش پرداخت میکنید نسبت معکوس دارد. سرویس قابل اعتماد هزینه را کاهش میدهد. تاخیر و اشتباه هزینه را افزایش میدهد”.

‌از آنجا که‌ مدیران‌ ما عمدتاً‌ دارای‌ تجاربی‌ هستند که‌ براساس‌ آنها سالیان‌ سال‌ است‌ که‌ به‌ امر مدیریت‌ مشغولند و مسلماً‌ تغییر دادن‌ این‌ ذهنیات‌ هم‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌ ، لازم‌ است‌ بعداز مشخص‌ کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا

مدیران‌ آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ پیدا کنند. کیفیت بایددرتمام سازمان یکپارچه اجرا شود. این شامل خدمات، تولید، مدیریت و پشتیبانی است. با تمرکز مداوم روی بهبود کیفیت .

‌ اصل‌ سوم) به‌ منظور بهبود کیفیت‌ به‌ بازرسی‌ اتکاء نکنید [1]

‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌ منظور بهبود کیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ دهیم‌ و با دقیق‌تر کردن‌ بازرسیها، کیفیت‌ محصولات‌ را افزایش‌ دهیم. این‌ طرز تفکر که‌ از دهها سال‌ پیش‌ بیان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهای‌ متمادی‌ هم‌ در کشور ما مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است‌ و مشکلاتی‌ همچون‌ موارد ذیل‌ را به‌وجود آورده‌ است.

الف) اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی؛

ب) تبانی‌ بین‌ کارکنان‌ قسمت‌ تولید و بازرسی؛

ج) افزایش‌ هزینه‌های‌ همچون‌ دوباره‌کاری، ضایعات‌ و غیره؛

د) اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب.

‌به‌همین‌منظورلازم‌است‌به‌جای‌بازرسی‌صددرصدمحصولات‌بااعمال‌نظارت‌وکنترل‌دقیق‌ترروی‌فرایندتولیدازتولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ کرد نه‌ اینکه‌ بعداز تولید با جداکردن‌ محصولات‌ معیوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعی‌ کنیم‌ که‌ کیفیت‌ آنها را بهبود بخشیم.

شما چطور میتوانید بازرسی را از بین ببرید؟ ابتدا نیازمند ساخت محصول با کیفیت هستید وساخت محصول با کیفیت از مرحله طراحی شروع میشود. اگر تولید از مرحله طراحی گذشته ، شما میتوانید با

استفاده از نمودار پارتو عیوب را دسته‌بندی کنید و برای از بین بردن عیوب بالا متمرکز شوید. با استفاده از روش حل مسئله 8D  ایرادات را کاهش دهید.  البته این به معنای حذف کامل بازرسی نیست ،بازرسی نمونه ‌ای و کنترل محصول نهایی و فرآیند لازمست

اصل‌ چهارم) برچسب‌ قیمتها عامل‌ تعیین‌کننده‌ در انتخاب‌ تامین‌کنندگان‌ نیست‌[1]

‌گاهی‌اوقات‌بنابه‌دلایل‌مختلف‌همچون‌کمبودبودجه،کاهش‌دادن‌هزینه‌مواداولیه،عدم‌تخصص‌لازم‌درقسمت‌تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواد اولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز با قیمت‌ ارزان تر می‌شود. این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ می‌شود ولی‌ درعمل‌ باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداولیه‌ سبب‌ افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاریها و درواقع‌ افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.‌ ‌به‌ همین‌ منظور توصیه‌ می‌شود تا حد امکان‌ یک‌ تامین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد رابطه‌ صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد با کیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ کرد. همچنین‌ درصورت‌ امکان‌  ،بهتر است‌ از تامین‌ کننده‌دعوت‌ شود تا با بازدید از خط ‌تولید و محصولات‌ و نحوه‌ استفاده‌ ازمواد خریداری‌ شده،در زمینه ‌کاهش‌ هزینه ‌مواداولیه‌ بامدیران‌ سازمان ‌همکاری‌ کند.‌با اجرای‌ این‌ اصل‌ هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ “قیمت‌ کمتر” توجه‌ نمی‌کنیم‌ بلکه‌ درجهت‌ کاهش‌ دادن‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ حرکت‌ خواهیم‌ کرد و تلاش‌ می‌کنیم‌ تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تامین‌کنندگان‌ ایجاد کنیم.

وقتی که تامین کنندگان را تغییر میدهیم ‘ تغییرات زیادی در فرآیندهای تولیدی خواهیم داشت. تامین کننده جدید بطور حتم مشخصه های کیفی تعریف شده را نخواهد داشت لذا ما برای رسیدن به مشخصه

های کیفی محصول مجبور به تغییر پروسه ها و فرآیندهای تولید خواهیم شد که برای ما هزینه بر میباشد. کیفیت محصول نهایی به مواد اولیه‌ایی که در تولید استفاده میشود وابسته است ، وقتی تغییرات نامطلوبی ایجاد میکنیم مانند اینست که فرآیندهای دیگر را گلوله باران میکنیم. بنابراین بهتر است بجای اینکه منابع و زمان را صرف تهیه مواد اولیه ارزان قیمت از تامین کننده دیگر بکنیم ، بجای آن منابع خود را صرف بهبود محصول تامین کننده فعلی بکنیم و با تامین کننده خود در راستای بهبود مواد و فرآیندهای آن فعالیت داشته باشیم. کاهش تعداد تامین‌کنندگان برای یک ماده و حذف تامین‌کنندگانی که کیفیت لازم را ندارند -البته بر اساس شواهد آماری- حرکت به سمت یک تامین‌کننده برای هر ماده و ایجاد یک رابطه بر اساس وفاداری و اعتماد در درازمدت.

هدف به حداقل رساندن هزینه کل است نه تنها هزینه های اولیه.[1]

در دنیای واقعی، البته یک تامین ‌کننده واحدی که بتواند قادر باشد نیازمندیهای کیفی شما را برآورده کند وجود ندارد . ممکن است تامین‌کننده واحدی که به اندازه کافی از نظر کیفیت خوب باشد و قابل اعتماد و مسئولیت پذیر باشد که بتواند تنها تامین‌کننده شما باشد وجود نداشته باشد.

چه بایدکرد؟ پاسخ کوتاه : کاهش تنوع.

تنوع و تغییرات منابع بسیار بد است . بعلاوه تغییرات ایجاد‌شده بر اثر تغییر منابع از یک تامین‌کننده به تامین‌کنندگان دیگر به خود آسیب رساندن است. هدف در اینجا رابطه مشتری،تامین‌کننده است و

های کیفی محصول مجبور به تغییر پروسه ها و فرآیندهای تولید خواهیم شد که برای ما هزینه بر میباشد. کیفیت محصول نهایی به مواد اولیه‌ایی که در تولید استفاده میشود وابسته است ، وقتی تغییرات نامطلوبی ایجاد میکنیم مانند اینست که فرآیندهای دیگر را گلوله باران میکنیم. بنابراین بهتر است بجای اینکه منابع و زمان را صرف تهیه مواد اولیه ارزان قیمت از تامین کننده دیگر بکنیم ، بجای آن منابع خود را صرف بهبود محصول تامین کننده فعلی بکنیم و با تامین کننده خود در راستای بهبود مواد و فرآیندهای آن فعالیت داشته باشیم. کاهش تعداد تامین‌کنندگان برای یک ماده و حذف تامین‌کنندگانی که کیفیت لازم را ندارند -البته بر اساس شواهد آماری- حرکت به سمت یک تامین‌کننده برای هر ماده و ایجاد یک رابطه بر اساس وفاداری و اعتماد در درازمدت.

هدف به حداقل رساندن هزینه کل است نه تنها هزینه های اولیه.[1]

در دنیای واقعی، البته یک تامین ‌کننده واحدی که بتواند قادر باشد نیازمندیهای کیفی شما را برآورده کند وجود ندارد . ممکن است تامین‌کننده واحدی که به اندازه کافی از نظر کیفیت خوب باشد و قابل اعتماد و مسئولیت پذیر باشد که بتواند تنها تامین‌کننده شما باشد وجود نداشته باشد.

چه بایدکرد؟ پاسخ کوتاه : کاهش تنوع.

تنوع و تغییرات منابع بسیار بد است . بعلاوه تغییرات ایجاد‌شده بر اثر تغییر منابع از یک تامین‌کننده به تامین‌کنندگان دیگر به خود آسیب رساندن است. هدف در اینجا رابطه مشتری،تامین‌کننده است و

اصل‌ ششم) آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار کنید[1]

‌باتوجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و تکنولوژی‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید فراهم‌ کنند اما متاسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ توجه‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود نمی‌کنند چرا که‌ نتایج‌ آموزش‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و نمی‌توان‌ نتایج‌ آن‌ را بویژه‌ در کوتاه‌مدت‌ مشاهده‌ کرد. و مدیران‌ نتیجه‌گرایی‌ که‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ کار می‌کنند و هر فعالیتی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ می‌دهند، به‌ آموزش‌ کارکنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمی‌دارند. این‌ درحالی‌ است‌ که‌ آموزش‌ یک‌ امر کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیتهای‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آنها بسیار مشکل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ یک‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود و با ایجاد آموزش‌ مستمر است‌ که‌ علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان‌ باعث‌ افزایش‌ انگیزه‌ دربین‌ آنها خواهیدشد.

‌اصل‌هفتم) رهبری‌کنید[2]

‌همواره‌ سعی‌ کنید بر کارکنان‌ خود رهبری‌ کنید تا کارکنان‌ نیز خود را در رسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبری‌ کردن‌ است‌ که‌ کارکنان‌ حتی‌ بدون‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌ سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چرا که‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند و این‌ به‌خاطر آن‌ است‌ که‌ یک‌ رهبر خوب‌ توانائیها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ کرده‌ وهرکس‌ را در جای‌ به‌خاطر آن‌ است‌ که‌ یک‌ رهبر خوب‌ توانائیها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ کرده‌ وهرکس‌ را در جای‌ مناسب‌

خود قرار می‌دهد. این‌ چنین‌ رهبری‌ اگر قرار باشد کسی‌ را سرزنش‌ کند هیچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمی‌کند بلکه‌ عملکرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار می‌دهد.

‌اصل‌ هشتم) ترس‌ را در محیط‌ کار ازبین‌ ببرند[1]

‌ترس‌یکی‌ازعواملی‌است‌که‌در ظاهر باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ آن‌ است‌ که‌ ایجاد ترس‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبین‌ رفتن‌ خلاقیتها و نوآوریها می‌شود. ‌ترس‌ باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ عامل‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌ محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌کند. پس‌ سعی‌ کنید همواره‌ با ازبین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات ‌باکیفیت‌ ترغیب‌ سازید ، نه‌ اینکه ‌آنهارامجبور به ‌فعالیت‌ بیشترکنید.

همچنین‌همواره‌به‌یادداشته‌باشیدکه‌ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ با فکر کارکردن‌ است‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توانیم‌ بااعمال‌ ترس‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشته‌ باشیم. پس‌ سعی‌ کنید نگرانیها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ و اطمینان‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهید با فکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و موثر در سازمان‌ فعالیت‌ کنند. تشویق ارتباط دوطرفه موثر و سایر ابزاری که بتواند در سراسر سازمان باعث غلبه بر ترس افراد و کارکنان بشود برای سازمان

سازنده است. ترس یک مانع بهبود است : هرجا که ترس وجود دارد ‘ آمار و ارقام اشتباه داریم. ترس درکار نقطه مقابل لذت بردن از کار است.ترس از تغییر یک مانع بزرگ است که باید برطرف شود:

به خاطرداشته باشید که مردم در مقابل تغییر مقاومت نمیکنند ‘ آنها در برابر تغییر کردن مقاومت میکنند.[1]

نیاز است که هرکسی باید بخشهایی را تغییر بدهد ،و باید خودش مالک تغییرات فرآیندش باشد.

پایه و اساس هر برنامه بهبود ‘ ابتدا باید یک جو مناسب و پرانرژی و پذیرای تغییر در سازمان ایجاد نمود. سازمان باید به اصول زیر توجه کند:

  • غنی سازی جلسات بین کمپانی و اتحادیه‌ها
  • مشورتبایک متخصص درباره مشکلات کارکنان
  • آموزشمدیران و سرپرستان درباره روابط صحیح صنعتی
  • اطلاع‌رسانی به کارکنان درباره طرحها و برنامه‌های شرکت به منظور ارتقاء اپراتورها

اصل‌ نهم) حذف‌ محدودیتها و موانع‌ موجود بین‌ قسمتها[2]

‌هر سازمانی‌ از بخشها و قسمتهای‌ مختلفی‌ تشکیل‌ شده‌ است‌ که‌ این‌ بخشها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و رساندن‌ سازمان‌ به‌ اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

هرکسی که در سازمان کار میکند میخواهد کار مفیدی برای سازمان مطبوعش انجام دهد .همینطور هر گروههای کاری و مدیریتهای مستقل . اما اگر اهداف این اشخاص و گروهها با اهداف سازمان تعارض داشته باشند ایجاد مشکل خواهنمد نمود. بطور مثال سازمان فروش ؛ هدفش فروش بیشتر تا جایی که تولید میشود اما شاید مدیریت در قراردهای فروش سقفی معین کرده باشد.

باید موانع بین گروههای کاری شکسته شود و این برای بقای شرکت لازمست چند پیشنهاد در این خصوص میتواند:

  • برگزاری جلسات منظم بین مدیران ارشد
  • برنامه‌ریزی گسترده بین گروهها
  • تمرکز بر پیشگیری از مسائل
  • تجزیه و تحلیل کاملا هداف بین گروه ها و اطمینان از حذف موانع بین گرووها

‌ اصل‌ دهم: پرهیز از دادن‌ شعارهای‌ بی‌محتوا (ازبین بردن اهداف عددی برای نیروی کار)[1]

‌بعضی‌ از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ و اساس‌ سعی‌ در کاهش‌ تشنجها و تنشها می‌کنند و با این‌ عمل‌ سعی‌ دارند نیروی‌ لازم‌ را برای‌ فعالیت‌ بیشتر کارکنان‌ ایجاد کنند اما شعارهای‌ صوری‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ لازم‌ را هم‌ از کارکنان‌ سلب‌ می‌کند و سبب‌ می‌شود آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند

‌لذابه‌مدیران‌توصیه‌می‌شودبه‌جای‌ارائه‌شعارهای‌صوری‌عملاً‌درجهت‌مواردموردنظرگام‌بردارندوکاردانی‌ولیاقت‌خودرادرعمل‌ثابت‌کنند.

‌اصل‌ یازدهم) حذف‌ سهمیه‌ها و اهداف‌ کمی‌[1]

‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداری‌ می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌ که‌ این‌ عمل‌ بویژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ ذیل‌ می‌شوند:

الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ کارکنان؛

ب) کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی؛

ج) ازبین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ کیفی.

‌ ‌لذ امدیران‌ سعی‌کنندتوجه‌به‌کیفیت‌واهداف‌کیفی‌رادر اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را در نظر بگیرند. و از بکارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ برپایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه‌گرا) خودداری‌ کنند.

اصل‌ دوازدهم) افزایش‌ غرور و لذت‌ از کار[2]

‌آنچه‌که‌باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ کنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ کارشان‌ است. حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نیست‌ چرا که‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خود دارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ حاصل‌ می‌شود، فعالیت‌ می‌کنند.

برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونیش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌ موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزشهایی‌ در زمینه‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

اصل‌ سیزدهم) برنامه‌ریزی‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحی‌ کارکنان‌[1]

‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضیحاتی‌ داده‌ شد. اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود اصلاحی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آنها بنابر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روشهایی‌ همچون‌ استفاده‌ از شبکه‌ جهانی‌ اینترنت، نوارهای‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در کلاسهای‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خود کنند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهیهای‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ کنند. در این‌ زمینه‌ لازم‌ است‌ مدیریت‌ سازمان‌ با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ (طرح‌ جامع‌ آموزشی) کارکنان‌ را بنابر تخصصی‌ که‌ دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی‌ که‌ در محیط‌ کار دیده‌ می‌شود و با استفاده‌ از نظرات‌ و پیشنهادات‌ خود آنها به‌ صورت‌ فراگیر کارکنان‌ را تحت‌ پوشش‌ آموزشی‌ مداوم‌ قرار دهد تا کارکنان‌ به‌ خوبی‌ ثمرات‌ لذت‌ حاصل‌ از آموزش‌ را درک‌ کنند.

اصل‌ چهاردهم) برای‌ دگرگونی‌ همه‌ کارکنان‌ را به‌ کار بگیرند ‌[1]

‌در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیتهایش‌ در اجرای‌ 13 اصل‌ قبلی‌ را دریافت‌ کند و درصورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ 13 اصل‌ قبلی‌ دقت‌ لازم‌ را کرده‌ باشد.‌ ‌در این‌ مرحله، مدیران‌ باید کارکنان‌ را به‌ نقطه‌ای‌ از تفکر و اندیشه‌ برسانند که‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ کنند که‌ دگرگونی‌ درسازمان‌ به‌گونه‌ای‌ که‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هرکسی‌ در هر رده‌ و پست‌ سازمانی‌ که‌ هست‌ باید سازمان‌ را درجهت‌ رسیدن‌ به‌ اهدافش‌ یاری‌ کند.( دمینگ ،1872و1986)

 

 

لغت نامه آکسفورد راهبرد را “هنر یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت یک عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ” تعریف کرده است. هرچند تعریف فوق حاوی مفاهیمی مانند مزیت رقابتی، ماهیت هنری استراتژی و مسئولیت فرد ارشد سازمان است اما مفهوم راهبرد در سازمان ها پیچیده­تر است.

– راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد (فرناندز[1] و همکاران، 2005).

– راهبرد تحقق آماج و هدف های درازمدت در سازمان است. برای تحقق این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب و ضروری است.

– راهبرد ابزاری است برای رسیدن سازمان به اهداف بلند مدت (دیوید[2]،1383).

راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرآیند مدیریت نیست. پیوستاری وجود دارد که در یک مفهوم وسیع تر، از رسالت (ماموریت) سازمان آغاز می شود. ماموریت باید به گونه

ای ترجمه شود که فعالیت های افراد با آنها همسو شده و آن را پشتیبانی کند. یک سیستم مدیریت، باید اطمینان دهد که این ترجمه به نحو موثری انجام می شود. راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالت سطح بالا به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند. شکل زیر منظره ای از راهبرد را ارائه می دهد که ما در عمل آن را موثر یافته ایم. ماموریت گسترده سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد، تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد یا چگونه یک واحد کسب و کار درون ساختار وسیع یک شرکت جای می گیرد.

چشم انداز سازمان تصویری از آیند آن مجسم می سازد که جهت حرکت سازمان را روشن ساخته و به افراد کمک می کند تا بفهمند چگونه باید سازمان را حمایت کنند. راهبرد در زمانی شکل می گیرد و توسعه پیدا می کند که بتواند به تحول تحمیلی به وسیله دنیای واقعی پاسخ دهد.

در مقابل سیستم های سنتی ارزیابی که صرفا بر سنجه های مالی تاکید می کردند، تنها برای شرکت های عصر صنعتی که نسبت به کسب موفقیت سازمان در بلند مدت توجه کمتری می کردند کاربرد داشتند. در روش ارزیابی متوازن محوریت راهبرد و راهبرد بلند مدت سازمان مورد توجه قرار می گیرد. این دیدگاه بیان می دارد که سازمان ها برای موفقیت و دوام در آینده و حال باید دارای اهداف و نگرش های بلند مدت نسبت به مشتری، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، به عنوان تضمین کنندگان اصلی ارزش سازمان در آینده باشند. روش رسیدن به این اهداف با کمک کارت ارزیابی متوزان امکان پذیر و مبتنی بر راهبرد سازمان است. همانطور که ملاحظه می شود، کارت امتیازی متوازن فراتر از شاخص های مالی عمل می کند. مدیران با این روش واحد های مختلف کسب وکار را در سازمان از جنبه های کارکنان، سیستم ها و فرآیندهایی که مورد نیاز در بهبود عملکرد آتی است، محک زده و قابلیت های داخلی شرکت را ارتقا می دهند (کاپلان و نورتن، 1386).

[do_widget id=kl-erq-2]راهت رو گم کردی؟
چیزی گم کردی؟
یا یه حس پوچی داری؟
ولی به گذشته خودت نگاه نکن و بگی چرا من ؟ بلکه به پیش رویت نگاه کن و به خودت بگو چرا من نه ؟
همین الآن از خودت بپرس چرا من نه ؟

کسب و کار اینترنتی

همه ما ترس هایی داریم و از خیلی چیز ها می ترسیم، آیا واقعا من موفق خواهم شد ؟ راهی که پیش رو دارم راه درستی است ؟ آیا واقعا تاثیر مثبتی در زندگی مشتریانم دارم ؟
اما وقتی پای اهداف و رویاهایمان میاد وسط ترس فقط یکی از ۴ کلمه های دیگر است، نباید اجازه دهی ترس از اینکه چه اتفاقاتی ممکن است بیوفتد، تلاش های تو را متوقف سازد.
زندگی کوتاه است و هر هفته فقط هفت روز را دارد و هیچ روزش نمی تواند جای روز دیگر بیاید و ما برای رشد سریع، وقت زیادی برای تجربه کردن نداریم، پس باید از راه روش هایی استفاده کنیم که موفقیت ما را در راه اندازی کسب و کار اینترنتی تضمین کند ! نگران این موضوع نباش تمام راه روش ها را در اختیارتان قرار خواهم داد .
چند دقیقه وقتت را به من بده تا بگم چرا تا الآن موفق نشده ای !
حقیقت این است که امسال هم هزاران آدم معمولی دیگر کسب و کار اینترنتی شان را راه اندازی می کنند. اما در پایان سال فقط ۲ درصد از آنها موفق می شوند. مطمئنا این افراد پس از شکست های زیاد راه صحیح را پیدا کرده اند و یا از فردی که قبلا این راه را رفته است کمک گرفته اند !
می دانی چرا موفق نمی شوی ؟ چون تمام وقتت را مشغول کارهایی می کنی که هیچ سودی برای خودت و کسب و کارت ندارد و تنها زمان و پولت را هدر میدهی

شاید شما نیز هم اکنون درگیر این مشکلات هستی و نتیجه ای نمی گیری و کار مهمی را فراموش کرده ای و آن چیزی نیست جز ” اعتماد سازی ” درست است قبول می کنم شاید در دید اول بسیار ساده بنظر برسد ولی تنها کاری است که با انجام دادنش می توانی در بین رقبا بهترین باشی. در این مقاله در مورد اعتماد سازی نیز توضیح داده خواهد شد .

ولی این ها مشکلات اصلی ما نیستند مشکل مهم این است که نمی توانیم ” بازار هدف “ مناسبی انتخاب کنیم، تقریبا تنها اشتباهی است که در قدم اول باعث می شود رویای کسب و کار چند میلیونی تان محقق نشود.

وقتی شما بازار هدف تان را عموم افراد قرار می دهی مجبور هستی محصولاتی را بسازی و بفروشی که قیمتش بسیار ناچیز و پایین باشد چون بازار هدفت توان خرید محصول گران را ندارد. شاید شما هم بازار هدفتان را این افراد قرار داده اید و به همین دلیل نیز نتیجه ای نگرفته و نخواهی گرفت میدانید چرا ؟

  • رقیبان بیشتر : در این لولی که کار می کنی قطعا رقیبان بسیار زیادی است که شاید زودتر از تو فعالیت شان را شروع کرده اند و تبلیغات عظیمی کرده اند، پس رقابت در این لول بسیار بالا است و تو نمی توانی به آسانی در سریعترین زمان به موفقیت های بیشتری برسی اگر هم برسی چون قیمت محصول ات پایین است سود زیاد نخواهی کرد و در آخر زخماتتان بی ثمر خواهد ماند .

  • نتیجه کمتر : با پایین بودن قیمت در این لول، نمی توانی محصول و خدماتی را ارائه کنی که مخاطبین کاملا نتیجه بگیرند و علاوه بر این موضوع مخاطبین نیز علاقه زیادی به عمل کردن به موارد گفته شده نخواهند داشت چون هزینه زیادی را نپرداخته اند.

    اهمیت گردشگری در توسعه کشورها

    افزایش شمار گردشگران موجب رونق یافتن کسب و کار و افزایش درآمد شرکت­ها و مؤسساتی می­شود که دراین عرصه فعالیت می­کنند. توسعه گردشگری، به ویژه در کشورهای کمتر توسعه یافته، عامل مؤثری در مقابله با فقر است و موجب افزایش درآمد قشرهای مختلف، کاهش بیکاری، رونق اقتصادی و درنتیجه بهبود کیفیت زندگی مردم و افزایش رفاه اجتماعی می­گردد. بررسی­ها نشان می­دهد که ارزهای به دست آمده از فعالیت­های گردشگری، در تنظیم تراز پرداخت­های بسیاری از کشورها، به ویژه کشورهای کمتر توسعه یافته که معمولاً وابسته به یک محصول اند، مؤثر واقع شده است. شاید به همین دلیل است که لویس ترنر[1] گردشگری را امید بخش­ترین و پیچیده­ترین صنعتی می­داند که جهان سوم با آن رو به روست و معتقد است گردشگری بیشترین قابلیت را برای جانشینی دیگر صنایع درآمد زا دارد (لی[2]، 1378).

    امروزه از گردشگری به عنوان گذرگاه توسعه یاد می­شود (شاربوک[3]، 1998). که با ماهیتی چند بعدی، علاوه بر تأمین نیاز گردشگران، باعث تغییرات عمده­ای در سیستم جامعه میزبان می­گردد (دیوارت[4] و همکاران، 2009). آن گونه که تجربه کشورهای توسعه یافته نشان می­دهد، گردشگری اساساً یک تلاش و فعالیت اقتصادی است، استفاده از فرصت های گردشگری باعث اشتغال بوده و گردشگری نیاز مبرم به سرمایه گذاری انسانی دارد و تنوعی از مشاغل را با نتایج متنوع در انواع و مقادیر گوناگون ارائه می­دهد (ابلیو[5] و همکاران، 2006). گردشگری در محیط های روستایی  با توجه به توسعه شهرنشینی، بهبود سیستم حمل و نقل و ارتباطات، افزایش اوقات فراغت و غیره در حال گسترش است (شکری، 1384). صاحب نظران اقتصادی با ملحوظ داشتن همه مسائل متوجه این صنعت، سهم آن را در تدوین برنامه های استراتژیک پررنگ دیده و به عنوان یک الگوی اقتصادی مد نظر قرار می­دهند.

    در کشورهای جهان از گردشگری به عنوان کاتالیزوری کارآمد برای بازسازی و توسعه اجتماعی نواحی یاد شده است (شارپلی[6]، 2002). تا جای که سازمان جهانی گردشگری در بیانیه خود، گردشگری را نیاز اساسی در هزاره سوم معرفی کرده است (حاجی نژاد و همکاران، 1388) و پیش­بینی می­کند که در سال 2020 تعداد گردشگران به 5/1 میلیارد نفر برسد (شاو[7] همکاران، 2004). که این مقدار بیش از 10 درصد از درآمد ناخالص داخلی  کشورها در سطح جهان را شامل می­شود (دوسویل[8]، 2005). بر اساس این پیش­بینی، گردشگری در تمام مناطق دنیا در حال رشد می­باشد و این رشد در کشورهای در حال توسعه بیشتر خواهد بود. اروپا، آمریکای شمالی، آمریکای جنوبی، آسیای شرقی و اقیانوسه حدود 80% از گردشگران را خواهند داشت، بنابراین آنها تسلط خود را بر حجم گردشگران حفظ خواهند کرد. گردشگران بین المللی ورودی به آفریقا  باید به رشدی حدود 5/5% درآمد در سال، طی این دوره برسند و گردشگران ورودی به آسیای جنوبی نیز بیشتر از 6% رشد خواهند کرد. گردشگری یکی از منابع اصلی اشتغال در سراسر دنیا نیز می­باشد که طبق تخمین  سازمانی جهانی جهانگردی حدود 7/76 میلیون نفر در دنیا در این صنعت به صورت مستقیم اشتغال دارند و چنانچه مشاغل غیر مستقیم اقتصادی نیز به آنها اضافه گردد این مقدار به حدود 234 میلیون (7/8% از کل مشاغل دنیا) خواهد رسید (سازمان جهانگردی، 1384). کارکردهای گردشگری در کشورها را می­توان در این سه دسته عنوان نمود:

    1. کارکرد اقتصادی گردشگری: گردشگری در تقویت بنیه اقتصادی، کاهش بی­تعادلی منطقه­ای و ارتقاء شاخص­های توسعه در مناطق غیر برخوردار، توسعه اقتصادی در سطوح محلی، ملی و منطقه­ای، ایجاد تنوع و دگرگونی در ساختار اقتصادی مناطق در سطوح منطقه­ای و بویژه محلی و ثبات اقتصادی در سطح کلان نقش مؤثری ایفا می­کند (تولایی، 1386). ایجاد اشتغال، کسب درآمد ارزی برای کشور میزبان و بهبود تراز پرداخت­ها، افزایش درآمدهای مالیاتی از محل فعالیت­های اقتصادی مرتبط با گردشگری، ایجاد تعادل منطقه­ای ، تعدیل ثروت، دگرگون ساختن فعالیت­های اقتصادی و سوق دادن درآمد از مناطق شهری به روستاها و بالاخره جلوگیری از برون کوچی روستاییان از اثرات اقتصادی توریسم محسوب می شود (استاد حسین، 1379).
    2. کارکرد اجتماعی و فرهنگی گردشگری: تجربیات گوناگون نشان داده که توریسم فرهنگ و جامعه میزبان گردشگر را تحت تأثیر قرار می­دهد. توریسم از میراث فرهنگی منطقه حفاظت می­کند و همچنین زمینه­ی حفظ و ارتقای الگوهای فرهنگی در زمینه­های موسیقی، رقص، تئاتر، لباس، هنر و صنایع دستی، آداب و رسوم، سبک زندگی و سبک معماری که جمله جاذبه­های مهم گردشگری است که به وسیله گسترش گردشگری زمینه­ی حفظ و ارتقای آنها را فراهم می­سازد (رنجبریان، 1385). تغییر در ساختارهای اجتماعی و نقش­های اجتماعی، ایجاد فرصت­های جدید اجتماعی برای ساکنان، کاهش نابرابری­های اجتماعی و کمک به حفظ میراث فرهنگی از دیگر نقش­های مهم گردشگری در این زمینه به حساب می­آید (کینگ هنگ[9]، 2004).
    3. کارکرد زیست محیطی: کمک به حفظ نواحی طبیعی مهم و حیات وحش، کمک به اصلاح کیفیت محیطی نواحی (چرا که جهانگردان علاقمند به بازدید از جاهای جذاب، تمیز و بدون آلودگی هستند). توسعه و بهبود تشکیلات زیر بنایی، جاده سازی، لوله کشی آب، تدارک سیستم فاضلاب و … که موجب بهبود شرایط محیطی و کاهش انواع آلودگی ها می­شود (گی و همکاران، 1377). البته به هیچ عنوان نباید از پیامدهای منفی گردشگری غافل بود. چون هرگونه توسعه بدون برنامه در این صنعت می تواند عواقب منفی زیست محیطی و اجتماعی و حتی اقتصادی را در پی داشته باشد.

    [1] Terner

    [2] Lea

    [3] Swarbook

    [4] Dwyeret

    [5] Abbyliu

    [6] Sharply

    [7] shaw

    [8]

    [9] Kin hang

    انواع دعاوی

    چهار نوع ادعا ممکن است از سوی پیمانکار مطرح گردد.

    1- دعاوی قراردادی

    2-دعاوی ضمن قرار داد

    3-دعاوی ارزش گذاری

    4-دعاوی مساعدتی

    این نکته دارای اهمیت است که کارفرما ممکن است برای جبران خسارت تاخیر، یا پس از رسیدگی به صورت حسابهای قطعی، به منظور تصفیه حساب با پیمانکار بدهکار، علیه پیمانکار ادعا نماید. (محمد کریمی،1389،ص33)

     

    2221 دعاوی قراردادی

    دعاوی قراردادی دعاوی هستند که از ماده های صریح قرارداد نظیر مفاد مربوط به خسارت یا مخارج مستقیم تحت مادهه های معین فرم های استاندارد حادث می شود. این نوع ادعا از ساختار قرارداد برای پیش بردن دعوی و کسب نتیجه بهره می برد.

    (محمد کریمی،1389،ص33)

     

    2222 دعاوی ضمن قرارداد

    دعاوی ضمن قرارداد گاهی به اشتباه دعاوی خارج از قرارداد یا دعاوی فرا قراردادی نامیده       می شوند.

    در حالیکه آنها قوانین بالا دستی قرارداد هستند. دعاوی ضمن قرارداد ادعاهای خسارت به موجب تخطی از قرارداد عرفی یا مدنی و یا تخطی از برخی دیگر جنبه های قانون مانند خطای مدنی یا نقض حقوق انحصاری ثبت شده که قانونا”لازم الاجرا هستند می باشند .

    (محمد کریمی،1389،ص33)

     

    2223 دعاوی ارزش گذاری جدید

    در جایی به کار میروند که قیمت توافقی برای کار انجام شده مشخص نیست و به چهار صورت به وقوع می پیوندد:

    1- جایی که کارها مطابق قرارداد انجام میشود اما هیچ توافقی برای قیمت صورت نگرفته است .

    2-جایی که کارها تحت قراردادی که به نظر معتبر می رسد انجام میشود ولی در حقیقت قرارداد از درجه اعتبار ساقط است .

    3-جایی که توافق بر روی پرداخت مبلغ نامعین ولی معقولی وجود داشته باشد .

    4-جایی که کارها در پاسخ به درخواست یکی از عوامل پروژه است اما بدون انعقاد قرارداد انجام  می شود  که عموما” از آن به دعاوی شبه قرار دادی یاد می شود. (محمد کریمی،1389،ص34)

     

    2224 دعاوی مساعدتی

    دعاوی هستند که در آنها کارفرما تحت هیچ گونه الزام حقوقی در پذیرش آن قرار ندارد. دعاوی مساعدتی غالبا” از سوی پیمانکاران مطرح می شود اما به ندرت پذیرفته می شود مگر آنکه منافع کارفرما در آن به نحوی وجود داشته باشد. به عنوان مثال جایی که استخدام پیمانکار جدید به منظور تکمیل کارهای باقیمانده هزینه های بیشتری را نسبت به پذیرش  دعاوی مساعدتی به کارفرما تحمیل مینماید. بهتر است برای جلوگیری از ورشکستگی پیمانکار اول، به پرداخت دعاوی مساعدتی مبادرت ورزد. (محمد کریمی،1389،ص35)

     

     

     

     

     

     

    تعاریف مهندسی مجدد

    محققان تعریف های مختلفی از BPR ارائه کرده اند. برخی از این تعاریف به شرح زیر است :

    –  مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در مقیاس بزرگ[1] ” باز طراحی ریشه ای[2] ” برای دستیابی به “بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز” مطرح شده است(رانگاناتان،هالیوال،2001)[3].

    –  مهندسی مجدد، دگرگونی کلی کسب و کار، شکل دهی مجدد و نامحدود همه فرآیند های کسب و کار، فناوری ها و سیستم های مدیریت و به علاوه ساختار سازمانی و ارزش ها، برای دستیابی به جهش های کوانتومی[4] در سراسر عملکرد کسب و کار است(کرو،فاگ،باومان و کاسترو[5]،2002).

    – گراور و مالهوترا[6] (به نقل از ولز، 2000)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : BPR مرکب از تغییر ریشه ای یا حداقل تغییر چشمگیر[7]، تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار یک واحد، نه حوزه کارکردی یا بخشی و برای دستیابی به اهداف عمده یا بهبودهای عملکرد شگفت انگیز است.

    – لونتال[8] (به نقل از اردلی و همکاران، 2008)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است: بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد فرآیند های عملیاتی و ساختار سازمانی، که بر روی هسته رقابتی سازمانها، برای دستیابی به بهبود های شگفت انگیز در عملکرد سازمانی متمرکز شده است.

    – همر، چمپی و داونپورت (به نقل از دی. بیهات،2000)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، یک تکنیک مدیریتی به منظور دگرگونی[9] سازمانها به طور ریشه ای، برای دستیابی به بهبود های شگفت انگیز است.

    – لو، پن و چن[10](به نقل از هی،2005)، مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار راهی است برای بهبود خدمات به مشتریان و شکست کارکردهای انبار شده، یک تکنیک مدیریتی، پیش نیاز در جهت یکپارچه سازی اطلاعات و سودمند است اگر با اهداف ویژه شرکت پیاده سازی شده باشد.

    – مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)، تجزیه و تحلیل حیاتی و طراحی مجدد ریشه ای فرآیندهای کسب و کار موجود در درون و بین سازمان ها است، که برای دستیابی به بهبودهای شگفت انگیز در معیارهای عملکرد است (الاکشمیو پی،اس،2000)[11]

    – اُبُلینسکی[12] مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد به مجموعه ای از کارها اطلاق    می شود که یک سازمان برای تغییر فرآیندها و کنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی میان فعالیتی[13] مبتنی بر گروه و سطح تبدیل شود که در آن همه فرآیندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولا باعث تبدیل سازمان از ساختار “بلند” به ساختار “شبکه ای و پهن” می شود(صرافی زاده، 1388: 112).

    – پارکر[14] مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد شامل استفاده از ابزارها و روش های تکامل یافته و ترکیب آن ها با تکنولوژی توانمند نوین به منظور فراهم آوردن یک ترکیب انفجاری برای پدید آوردن دگرگونی های شگرف در سطح سازمان و ارضای مشتری است (سوری، 1387: 33).

    – داونپورت و شورت[15](به نقل از المشاری[16] و همکاران2001)،  مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مجموعه ای از فعالیت های منطقی به هم مرتبطی که برای نیل به یک نتیجه کاری معین انجام می شوند تعریف کرده اند.

    – تالوار[17] (به نقل از المشاری و همکاران2001)،  مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده است : مهندسی مجدد را هرگونه ترتیبی از فعالیت های از پیش تعیین شده که برای نیل به دامنه ای از نتایج از پیش معین اجرا  می شوند تعریف کرده است.

    – منگانلی و کلین[18] مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : طراحی مجدد ریشه ای و سریع فرآیندهای استراتژیک و ارزش افزای کسب و کار و سیستم ها، سیاست ها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان(عیسی خانی و میرقادری، 1385)

    – پپارد و رولاند[19] مهندسی مجدد را بدین گونه تعریف کرده اند : مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله ای در عملکرد بوسیله طراحی مجدد ریشه ای فرآیندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می کوشد فعالیت های ارزش افزا را حداکثر و دیگر فعالیت ها را حداقل سازد. این رهیافت می تواند در سطح یک فرآیند منفرد و یا در کل سازمان بکار گرفته شود(عیسی خانی و میرقادری، 1385).

    از بین تعاریف مطرح شده از مهندسی مجدد به نظر می رسد تعریف ابداع کنندگان این نظریه یعنی مایکل همر و جیمز چمپی که در ذیل آمده است از جامعیت بیشتری برخوردار است .

    مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) عبارت است از باز اندیشی بنیادین[20] و طراحی نو و ریشه ای[21] فرآیندها، برای دست یابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت(همر و چمپی، 1387: 67).

    [1] large Scale

    [2] Radical redesign

    [3] Ranganathan, Dhaliwal, 2001

    [4] Quantum leaps

    [5] Crow, Fong, Bauman & Castro

    [6] Grover and Malhotra

    [7] Significant

    [8] Lowenthal

    [9] Transform

    [10] Luo, Pan and Chen

    [11] Alakshmi P.S, 2000

    [12] Obolensky

    [13] Cross Function

    [14] Parcker

    [15] Davenport & Short

    [16] Al-mashari

    [17] Tallvar

    [18] Manganelli & Klein

    [19] Peppard & Rowland

    [20] Fundamental

    [21] Radical

    انواع اعتیاد به کار

    در مورد انواع اعتیاد به کار، اجماع نظری وجود ندارد. محققان مختلف، عقاید خاص خود را در مورد انواع مختلف افراد معتاد به کار، ارائه داده اند. با این وجود، باوری مشترک در میان تمام آن محققان وجود دارد که بر اساس آن، به رغم انواع مختلف اعتیاد به کار، شباهت های زیادی در مورد دسته های مختلف آن وجود دارد. اوتس (1971) اولین کسی بود که مفهوم اعتیاد به کار را تعریف کرد و اولین نوع شناسی را در مورد افراد معتاد به کار ارائه داد. انواع مورد نظر او عبارت بودند از: افراد معتاد به کار تمام عیار، تبدیل یافته، موقعیتی، فرد معتاد به کار کاذب و افراد واقع گریزی که خود را معتاد به کار جا می زنند. افراد معتاد به کار تمام عیار، کمال گرایانی هستند که کار خود را بسیار جدی می گیرند و الزامات زیادی را به خود تحمیل می کنند. آنها در کار خود حرفه ای هستند، نسبت به ناتوانی خود در کار بسیار کم تحمل به نظر می رسند، سازمان به آنها نیاز دارد، تعهد بیش از حدی به کار خود دارند و در حوزه تخصصی خود بسیار با استعداد و ماهر هستند. معتاد به کار تبدیل یافته، فردی حرفه ای تلقی می شود، اما مانند افراد  غیرحرفه ای به شدت به روز کاری خود پایبند است. به بیانی دیگر، این فرد فقط در ساعات کاری مرسوم کار کرده و برای کار اضافی خود درخواست مزد می کند تا از وقت آزاد خود محافظت کند.کار شدید در معتادان، موقعیتی با هدف تأمین اقتصادی صورت می گیرد و علت آنی آن نیازی روانی یا نیاز به کسب شخصیت و یا به چشم آمدن نیست. افراد معتاد به کار کاذب، دارای بسیاری از خصوصیات افراد معتاد به کار تمام عیار هستند، اما هدف فعالیت های آنان متفاوت است. انگیزه آنها کسب قدرت است، در حالی که افراد معتاد به کار تمام عیار، تولیدمدار هستند. تفاوت دیگر این دو دسته آن است که افراد معتاد به کار کاذب، ممکن است برخلاف افراد معتاد به کار تمام عیار، فاقد کمال گرایی باشند. افراد واقع گریزی که خود را معتاد به کار نشان می دهند، کسانی هستند که به منظور اجتناب از بازگشت به زندگی خانوادگی ناشاد خود، ساعات طولانی کار می کنند. کار برای این افراد، حکم راه گریز دارد و ربطی به وسواس برای سرامدی ندارد. اعتیاد به کار، مفهومی مهم است که دامنه بسیار متنوعی از نظریات را در بر می گیرد. به همین علت، ایجاد کلیشه ای خاص در مورد اعتیاد به کار، به دلیل وجود تیپ های مختلف افراد و محیط هایی که می توان آنها را در آنجا مشاهده کرد، کاری دشوار و پیچیده است. اعتیاد به کار، افرادی از جنسیت ها، سنین، نژادها و قومیت های مختلف را در بر می گیرد. معتادان به کار را می توان در میان اقشار تحصیل کرده تا بی سواد و نیز کارکنان یدی (کارگران ساختمانی، مستخدمان و…) تا شاغلین در موقعیت های بالا، ملاحظه کرد. واژه معتاد به کار، تنها در مورد مردان یا زنان و یا نان آوران خانواده به کار نمی رود بلکه فرد معتاد به کار می تواند زنی خانه دار باشد. به طور کلی، هر نوع فردی در هر موقعیتی می تواند معتاد به کار باشد (ذولفقاری و باب‌الحوائجی، 1390).

    تعاریف و مفاهیم ساختار سازمانی

    ساختار سازمانی، تجلی تفکر سیستمی است. سازمان مرکب از عناصر، روابط بین عناصر است و ساختار به عنوان یک کلیت است که یک واحد را تشکیل می­دهد (Ahmed, 2013). به گفته بانگ (1979) ساختار، ترکیب اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است که فلسفــه وجودی فعالیت سازمانی را شکل می­دهد. نگاه سیستمی سازمان به ساختار نشان می­دهد که ساختار مرکب از عناصر سخت از یک طرف و عناصر نرم از طرف دیگر است. در انتهای بعد سخت، عناصر ملموسی نظیر گروه­ها و واحدهای سازمانی سلسله مراتبی قرار دارند. روابط بین این واحدها و گروه­ها تجلی عنصر نرم در ساختار سازمان است. در انتهای بعد پیوستار نرم، قضاوت افراد سازمانی نسبت به ساختار قرار دارد. ساختار را میتوان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آن­ها دانست. این نقش­ها اغلب بوسیله شرح پست­ها و شرح شغل­ها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می­کنند، جنبه قانونی می­یابد (Robey et al,2012).

    هرجا که سخن از سازمان است، ساختار در پی آن آمده است و هر جا سازماندهی است، ساختاردهی مدنظر است. گری دسلر در کتاب ” مبانی مدیریت خود” در بحث سازماندهی اینگونه بیان می کند که ” فرایند سازماندهی ، تقسیم کار ضروری است بین واحدها و مشاغل مشخص برای تحقق هدف معین وایجاد هماهنگی برای اطمینان از اینکه این واحدها و مشاغل متناسب با هم عمل می کنند” . اما هنری مینتزبرگ تقریبا همین تعریف را برای ساختار می­آورد آن­جا که می­گوید : ” ساختار یک سازمان را می­توان مجموعه راه­هایی دانست که طی آن فعالیت­های سازمان به وظیفه­های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه­ها هماهنگی تآمین می­شود” Farhang et al ,2012)). دکتر رضائیان در کتاب (( اصول مدیریت)) طبق گفته دانشمندی این­گونه می­گوید که ” ساختار سازمانی حاصل فرایند سازماندهی است و عبارتست از : سیستم روابطی که بطور غیررسمی شکل گرفته و بطور رسمی تصویب شده است و حاکم بر فعالیت­های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته­اند ” (رضاییان،63،1383). ریچارد دفت ساختار سازمانی را در چارت سازمانی منعکس می داند چرا که در چارت سازمان مجموعه کاملی از فعالیت­های اساسی و فرایند در یک سازمان بصورت ظاهری قابل رؤیت است .

    ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که به‌وسیله آن، فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند(طهماسبی، 1387، 57). سازمان‌ها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند؛ تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل نمایند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود. نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان است (اعرابی،1385،15).

    ساختار سازمانی تصریح می­کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه کسی به چه کسی گزارش بدهد و ساز­وکارهای هماهنگی رسمی و هم­چنین الگوهای تعاملی که باید رعایت شوند کدامند؟ ساختار سازمانی عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیررسمی شکل گرفته و به­طور رسمی تصویب شده و حاکم بر روابط و فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته­اند(Kortman, 2012). ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی، تقسیم، گروه­بندی و هماهنگ می­کند(رضاییان،302:1383) و مجموعه روابط مشخص میان واحدها و بخش­های مدیریت در یک سازمان و مسئولیت­های مشخص هر یک از واحدها و بخش­ها را نشان می­دهد(Baird et al,2012) و بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می­شود. ساختار سازمانی صحیح موجب می­شود تا هر فرد براساس نظر شخصی اقدام نکند بلکه در چارچوب اهداف سازمانی گام بردارد و در نهایت سبب می­شود تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند. و در نهایت سبب می­شود تا کارکنان با شرایط تدوین شده سازمان خود را منطبق سازند(Hall et al, 2010). ساختار سازمانی شکل منظمی از نقش­ها، روش­ها، مکانیزم کنترل، قدرت و فرآیند تصمیم­گیری است. ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت، اندازه و عمر شرکت قرار می­گیرد(رحمان­زاده،77:1382).

    سطوح یادگیری سازمانی

     

    برخی سازمان‌ها ممکن است در دستیابی به یادگیری مؤثر در بعضی سطوح نسبت به سطوح دیگر بهتر عمل کنند. به طور کلی یاد گیری سازمانی در چهار سطح رخ می دهد(مشایخی و عسکری نژاد، 1389):

     

    2-2-9-1- یادگیری فردی

     

    این امر همیشه مورد توجه بوده است که کارکنان نیاز به یادگیری فردی دارند. ممکن است برای یک فرد لازم باشد مهارت جدیدی کسب کند یا فرآیندهای جدیدی را درک نماید. بسیاری از سازمان‌ها برای پاسخگویی به نیازهای آموزشی و شکوفایی فردی، به خوبی مجهز شده اند؛ چرا که این  پاسخگویی از طریق آموزش‌های سنتی و مربی – محوری یا با استفاده از روش‌های چند رسانه ای و یا آموزش‌های آزاد و از راه دور صورت می گیرد. یادگیری فردی مورد نیاز است زیرا افراد، واحدهای تشکیل دهنده سازمان هستند و یا همانطور که پیترسنگه بیان داشته یادگیری سازمانی تنها از طریق یادگیری فردی روی می دهد. عواملی که می توانند در یادگیری فردی سازمان اثر داشته باشند شامل(مشایخی و عسکری نژاد، 1389):

    • مشارکت فردی وگروهی برای یادگیری؛
    • تمرکز فرد روی یادگیری (یادگیری باید کاربرد سریع در شغل داشته باشد)؛
    • تکنیک‌های آسان کننده یادگیری؛
    • برنامه توسعه فردی؛
    • فرصت‌های قابل دسترس برای پیشرفت حرفه ای؛
    • ارتباط یادگیری فردی به یادگیری سازمانی به روش ساختاری و روشن.

     

    2-2-9-2- یادگیری تیمی و گروهی

     

    در حالی که ممکن است کارکنان به عنوان افراد، نیازهای یادگیری فردی داشته باشند، ولی به عنوان عضو گروه کاری نیاز به یادگیری تیمی دارند. یادگیری تیمی به این معنی می باشد که تیم‌های کاری باید قادر به فکر کردن و به وجود آوردن یادگیری باشند. آنها باید یاد بگیرند چگونه به یادگیری بهتری دست یابند. یک سیستم موفق یادگیری تیمی تضمین می کند که تیم تجربیات خود را با دیگر گروه‌ها در سازمان تقسیم می کند. یادگیری تیمی بسیار کامل تر اتفاق می افتد اگر تیم‌ها برای یادگیری در سازمان تشویق شوند(مشایخی و عسکری نژاد، 1389).

     

    2-2-9-3- یادگیری فرابخشی

     

    سطح سوم یادگیری، مجموع نیازهای پیچیده یادگیری در سطح بخش‌ها یا واحدها است. پیشرفت در فن آوری اطلاعات به دلیل افزایش شدید ذخیره سازی، پردازش و امکان بازیابی اطلاعات، گروه‌ها و واحدها را به هم نزدیک کرده است. یادگیری برای کار کردن با هم، درک همدیگر و کار کردن در چهارچوب یک دورنمای مشترک در واحدهای مختلف سازمان توسط یک گروه ، سطح مهمی از یادگیری برای بسیاری از سازمان‌ها است(مشایخی و عسکری نژاد، 1389).

     

    2-2-9-4- یادگیری سازمانی

     

    در سطح سازمانی، می­توان یک مدل 4 سطحی را در جهت توسعه سطوح بالاتر دانش و مهارت ارائه کرد(اسکیرم[1]، 2003به نقل از نکوئی مقدم و بهشتی فر، 1386):

    • سطح 1- یادگیری حقایق، دانش، فرآیند‌ها و رویدادها. تقاضا برای شناخت موقعیت‌هایی که تغییرات جزئی هستند.
    • سطح 2- یادگیری مهارت‌های شغلی جدید که قابل انتقال به سایر موقعیت‌ها هستند. تقاضا برای موقعیت‌های جدید جایی که پاسخگویی به تغییر نیاز است.
    • سطح 3- یادگیری برای تطبیق. درخواست موقعیت‌های پویا و درس گرفتن از موفّقیت‌ها و شکست‌ها که یک روش یادگیری محسوب می شود.
    • سطح 4- یادگیری برای یادگرفتن. این نوع یادگیری مربوط به خلاقیت، نوآوری و طرّاحی آینده است. در این سطح، فرضیه‌ها چالش برانگیز می شوند و دانش تدوین می شود.

     

    به علاوه، این مدل (یا انطباق با آن) می تواند در سه سطح به کار رود، برای یادگیری افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها. سازمان‌هایی که به سطح چهارم یادگیری می رسند نه تنها سازمان بلکه صنعت را نیز متحول می کنند (اسکیرم، 2003به نقل از نکوئی مقدم و بهشتی فر، 1386).

    [1] Skyrme

    برنامه ریزی رسانه تبلیغات

    برنامه ریزی رسانه، آمیخته ای از مهارت های بازاریابی است. به دلیل آن که این برنامه ریزی با بخش مهمی از بودجه تبلیغ سر و کار دارد، یک عنصر حیاتی محسوب می­شود. مهم­ترین گام ها برای انتخاب رسانه عبارتند از:

    1-تعیین سطح پوشش، فراوانی رؤیت پیام و نحوه تأثیرآن

    2- انتخاب در میان انواع رسانه های مختلف

    3- انتخاب وسیله خاص ناقل پیام

    4-تصمیم درباره زمانبندی رسانه(کاتلر1996).

    1)تعیین سطح پوشش،فراوانی رویت پیام و نحوه تاثیر آن

    در انتخاب رسانه، تبلیغ کننده برای دست یابی به اهداف خود از تبلیغات، باید سطح پوشش، و فراوانی لازم دفعات رؤیت پیام را تعیین کند. سطح پوشش و یا به عبارتی رسایی رسانه، به معنای درصدی از افراد در بازار هدف است که در مدت زمان معینی آگهی تبلیغاتی را رؤیت می کنند. فراوانی، تعداد دفعاتی است که به طور متوسط یک شخص در بازار هدف در معرض رؤیت پیام قرار می گیرد. تبلیغ کننده باید دربار ه تأثیر رسانه نیز تصمیم بگیرد . تأثیر رسانه همان ارزش کیفی رؤیت پیامی است که از یک وسیله خاص منتقل می شود. برای مثال در مورد برخی از کالاها که دیدن آن ها ضروری است، تأثیر پیام­های تلویزیونی به مراتب بیش از پیام­های رادیویی است (کاتلر و آرمسترانگ،2000).

    در رساندن پیام باید به جنبه­های کیفی توجه شود، و در واقع هدف معتبر بودن رسانه می­باشد (وای گی،1997). مردم از نظر عاطفی به رسانه­ای خاص وابسته هستند وابستگی به رسانه­ها در کل، خود شکلی از هواخواهی است که به نوع خاصی ازمحتوا مربوط نمی شود.

    در مورد اثرگذاری رسا نه تبلیغاتی مباحث بسیاری مطرح می باشد، اما مفهوم تعامل و ظرفیت درگیری رسانه از مهم­ترین آن­هاست. تحولات در قلمرو فن آوری تجهیزات ارتباطی، مانند رسانه­های نوین ارتباط جمعی، مفاهیم به نسبت تازه­ای را وارد عرصه ارتباطات رسانه ای کرده است. در حالی که مدل ساده­ی ارتباطی، فرآیند انتقال مستقیم و یک سویه اطلاعات را از منبع به مخاطب به نمایش می­گذارد، با پیشرفت فن آوری و توسعه اشکال تازه­ای از رسانه ها، مفهوم تعامل، که مبتنی بر مفهوم کنترل است، جان تازه­ای گرفته و حتی ملاک مناسبی برای تمایز رسانه­ها از یکدیگر شده است (حکیم آرا،1384).

    رسانه­های تعاملی این امکان را پیش روی کاربر قرار داده است که بر شکل یا محتوای اطلاعات کنترل داشته و تأثیر گذار. از آن جا که رسانه ها از جهت میزان ظرفیت تعاملی با مخاطب با یکدیگر تفاوت دارند، مخاطب با توجه به موضوعی که با آن روبه روست، و نیز سطح درگیری با آن، به انتخاب رسانه گرایش می یابد. رسانه های مختلف، هر کدام با هدف های مصرفی خاصی ت ناسب دارند، یعنی طرح موضوعی ممکن است از رسانه ای مفید و از رسانه دیگر ناکارآمد و بی فایده باشد.

    2) انتخاب در میان انواع رسانه

    در مورد مسئله انتخاب رسانه تبلیغاتی در حوز ه بازاریابی به صورت خاص، تحقیقات صورت گرفته است. هدف از برنامه ریزی رسانه ها، تخصیص منابع به مجموعه ای از برنامه های رادیو، تلویزیون، مجلات، روزنامه ها و سایر رسانه ها است. به گونه ای که سود و منافع را بیشینه سازد. فرآیند سنتی انتخاب رسانه به طور معمول بر قضاوت و تجربه مبتنی بوده و به خاطر عدم تو انایی برای در نظر گرفتن تعداد بالای ترکیبات متفاوت رسانه ها، نتیجه ای قطعی به دست نمی دهد. مدل های انتخاب رسا نه اولیه، توسط مؤسسات تبلیغاتی بیش تر به عنوان حربه ها و ابزارهای تبلیغی مورد استفاده قرار گرفتند تا وسیله ای برای کمک به تصمیم گیران واقعی.  آن چه مورد نیاز است، عبارت است از یک سیستم پشتیبانی تصمیم گیری که در دنیای واقعی کاربرد داشته باشد. دنیایی که در آن برنامه ریز رسانه، نشریات متفاوت را با توجه به ویژگی­های کیفی از قبیل اعتبار، شهرت، پراکندگی، زمان تدارک و تأثیر روانشناسی ارزیابی کند و سپس قضاوت را انجام دهد (کوچک زاده،1381).

    کاتلر به شیوه­ای اشاره می کند که در آن، برنامه ریز مجلات مختلف را بر اساس هزینه به ازای هر نفر رتبه بندی می­کند و سپس تبلیغات را در نشریاتی که کم ترین هزینه­ی ما به ازای هر نفر را داشته باشند، توصیه می­کند.  در این مدل، اینکه چگونه عوامل کیفی را باید در نظر آورد، به هیچ وجه آشکار نیست. از طرف دیگر، گرچه محاسبات هزینه ما به ازای هزار نفر برای یافتن گزینه های مختلف یک رسانه مفید است، اما به کار بردن این تکنیک به تنهایی برای مقایس ه بین گزینه ها مناسب نیست . در این زمینه هر چه تفاوت های کیفی مهم تر باشند، این نگرش، کم تر مفید خواهد بود.در زمینه انتخاب رسانه، علاوه بر مدل های مبتنی بر قضاوت صرف کارشناسان،مدل های مقداری برای کمک به ساختاردهی و ارزیابی رسانه ها و د اده های مربوط به مخاطبان نیز طراحی شده اند. در حال حاضر برای انتخاب رسانه دو گروه عمده از مدل های مقداری موجودند؛ دسته اول مدل های بهینه یابی هستند که معمولاً شامل برخی انواع برنامه ریزی ریاضی مانند خطی، غیر خطی و آرمانی می شوند. مشکل این مدل ها این است که دانش و تخصص جامعه کارشناسان بازاریابی را در نظر نمی گیرند و به خصوص عوامل کیفی در این مدل ها مشارکت داده نمی شوند. بنابراین، فرضیات نهفته در این مدل ها به ندرت کامل و دقیق هستند.

    سیریوس در این زمینه بیان می کند که این مدل ها به مشخصات مربوط به وزن رسانه ها نیاز دارند که منعکس کننده تفاوت در مناسب بودن رسانه های مختلف باشند . دسته دوم مدل ها، شامل مدل های غیر بهینه یابی هستند که با روش های ابتکاری حل مسائل سروکار دارند . مدل های این گروه به فرضیات محدودکننده کم تری نیاز دارند، اما نتایج آن ها به گونه ای است که تعیین این مطلب که جواب به دست آمده چقدر خوب است با دقت و یقین امکا نپذیر نیست (مصطفی، فورمن، دییر، 2004).

    در اغلب مدل هایی که در برنامه ریزی رسانه ای استفاده می شود خصوصیات و قابلیت های هر رسانه و معیارهای کیفی کم تر مدنظر قرار می گیرد و در جایی نیز که از قضاوت های کارشناسانه استفاده می شود، به جهت آن که این رویه فاقد ملزومات یک رویه­ی سیستماتیک است از این رو در زمان بروز ترکیب های متعدد رسانه ها وافی به مقصود نمی باشد. اما در این تحقیق سعی بر آنست با استفاده از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و با توجه به معیارهای کیفی و قضاوت های کارشناسانه در طی یک رویه سیستماتیک، اوزان هر رسانه و به عبارتی درجه اثربخشی هر رسانه تعیین شود.

    3) انتخاب وسیله خاص ناقل پیام و تصمیم درباره زمان بندی رسانه

    بعد از شناسایی مزایا و معایب رسانه های موجود در بازار کارشناس بازاریابی می بایست بر اس اس شاخص هایی نظیر عادات مشتریان هدف، هزینه ها و نوع محصول اقدام به انتخاب رسانه نماید و در گام بعد الگوی پخش پیام تبلیغی خود را جهت اجرای برنامه تدوین نماید.

     

    تصویر ذهنی برند و مزیت رقابتی

    برند، نام یا سمبلی است که برای هویت بخشیدن به یک کالا استفاده می شود.  برند گذاری فرایند ایجاد تداعی معنایی میان یک نماد، شی، احساس یا ادراک با یک کالا یا شرکت با هدف ایجاد وفاداری و تمایز است. (یو و همکاران[1]، 2000)

    دست یابی به مزیت رقابتی در دنیای امروز، تنها با تکیه بر ویژگی های کارکردی محصولات و خدمات حاصل نمی شود، بلکه در عصر حاضر، برند مهم ترین عامل متمایز کننده یک شرکت تجاری از رقبا است (سید جوادین و شمس، 1386)

    ارزش ویژه برند عبارت است از مجموعه ای از دارایی ها و تعهدات پیوند یافته با یک برند یکی از دلایل این شهرت، نقش استراتژیک و مهم ارزش ویژه برند در کسب. (آکر[2]، 1996)

    مزیت رقابتی و تصمیم های مدیریت استراتژیک است.  هنگامیکه ارزش ویژه برند به طور دقیق اندازه گیری شود، معیار مناسبی برای ارزیابی اثرات بلندمدت تصمیم های بازاریابی خواهد بود (کلر، 1389، 25-28)

    هریک از فعالیت های بازاریابی بر ارزش ویژه برند تأثیرگذار است و دانستن این که چگونه فعالیت های بازاریابی در ارزش ویژه برند سهیم هستند یا به آن آسیب می رسانند، مدیران بازاریابی را قادر خواهد ساخت تا برنامه های بازاریابی اثربخشی را توسعه دهند. (یو و همکاران، 2000)

    اغلب در بحث برندها دو سؤال اصلی در ذهن ایجاد می شود یک: چه عواملی بر قدرت برند تأثیر می گذارند و دو: چگونه می توان برند قوی ایجاد کرد ؟ قدرت برند، همان چیزی است که ما از آن به منزله ارزش ویژه برند نام می بریم که پل استراتژیکی را از فعالیت های گذشته به آینده بازاریابی به وجود می آورد. (آکر، 1991)

    ارتباطات بازاریابی و فعالیت های ترویجی و ترفیعی را می توان از دسته عواملی برشمرد که بر قدرت برند تأثیر گذاشته، با ارزش ویژه برند به شدت ارتباط تنگاتنگ دارند. (ها و همکاران[3]، 2010)

    ارزش ویژه برند ، فاکتور بسیار مهمی است که فرایند تصمیم گیری خرید مصرف کننده را تحت تأثیر قرار می دهد و ابزاری در جهت سنجش موفقیت تلاش های بازاریابی شرکت ها است. (کاتلر و کلر[4]، 2009)

    امروزه بسیاری از شرکت ها دریافته اند که برای حفظ ارزش برند در مقایسه با رقبا و برای ارتباط برقرار کردن با مشتریان خود و کاهش ریسک از دست دادن بازار، باید ارتباطات بازاریابی خود را قوی

    کرده، از آمیخته ترویج مناسبی برخوردار باشند و از فعالی تهای ترویجی و ترفیعی مانند تبلیغات تجاری و ترویج فروش به منزله ی سپر دفاعی استفاده کنند. (بو و همکاران[5]، 2009)

    تبلیغات رسانه ای از شناخته شده ترین و بحث انگیز ترین فعالیت های ترفیعی است و برای سالیان سال تنها فعالیت ترویجی و ترفیعی شرکت ها به شمار می آمد.  پژوهش ها نشان می دهد ، تبلیغات رسانه ای یا تجاری می توانند بر تمامی ابعاد تشکیل دهنده ارزش ویژه برند تأثیرگذار باشند . از سویی، با توجه به نقش و تأثیر مهمی که فعالیت های ترفیع قیمت بر رفتار خرید مصرف کننده نهایی و اعضای کانال توزیع دارد و با توجه به تغییرات به وجود آمده و تغییر سهم بودجه تبلیغات رسانه ای و زیاد شدن سهم تبلیغات غیررسانه ای در برنامه بازاریابی شرکت ها هنوز درباره تأثیر فعالیت های ترفیع قیمت بر ابعاد تشکیل دهنده ارزش ویژه برند توافقی وجود ندارد.

    برخلاف تمایل بسیار زیاد به ارزش ویژه برند، تحقیقاتی و تمرکز و بررسی این موضوع که چه فعالیت های بازاریابی بر شکل گیری ارزش ویژه برند نقش بازی می کنند ، اندک بوده است و تمرکز بیشتر بر اندازه گیری خود ارزش ویژه برند بوده، به منبع ایجاد آن متغیر های خارج از مدل که موجب توسعه آن می شوند کمتر توجه شده است .اگرچه هم افزایی تمامی ابعاد تشکیل دهنده ارزش ویژه برند، ارزش ویژه برند را به وجود می آورد اما اهمیت ابعاد از هر صنعت به صنعت دیگر متفاوت است. (توستیم[6]، 2002)

    [1] Yoo & Donthu & Lee

    [2] Aker

    [3] Ha & Janda & Muthaly

    [4] Kotler & Keller

    [5] Boo & Busser & Baloglu

    [6] Tustin

    تعریف سرمایه روانشناختی

    سرمایه روانشناختی ایده اصلی موضوع رفتار سازمانی مثبت گرا محسوب میشود که از ملاک های مهم علمی زیر تبعیت می کند:

    1- داشتن مبنی نظری و پژوهشی،2- قابلیت سنجش و داشتن ابزار معتبر ارزیابی،3- حالت گونه بودن و قابلیت توسعه و آموزش 4- منحصر بودن در زمینه رفتار سازمانی، ‌و 4- تاثیر مثبت بر عملکرد (لوتانز و همکاران،‌2007؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر؛ یوسف و لوتانز‌،‌2009؛‌ لوتانز،2010). مطابق ملاک های ذکر شده پژوهشگران چهار سازه برای سرمایه روانشناختی شناسایی کرده اند که عبارتنداز:‌ خودکارآمدی، ‌امیدواری،‌ خوشبینی و انعطاف پذیری و آنرا به شکل زیر تعریف می-کنند (لوتانز و همکاران، 2007؛ ترجمه جمشیدیان و فروهر، ص16 ). سرمایه روان‌شناختی یک حالت توسعه‌ای مثبت روان‌شناختی با مشخصه‌های زیر است: متعهد شدن وونن انجام تلاش لازم برای موفقیت در کارها وظایف چالش بر انگیز (اعتماد به نفس/ خودکارآمدی)؛ داشتن استناد مثبت درباره موفقیت‌های حال و آینده (خوش بینی)؛ پایداری در راه هدف و در صورت لزوم تغییر مسیر رسیدن به هدف برای دستیابی به موفقیت (امیدواری) و پایداری هنگام مواجه با سختی‌ها و مشکلات برای دست‌یابی به موفقیت (انعطاف پذیری).

    نظریه ها و تحقیقات نشان می دهند که چهار مولفه‌ امیدواری، خوشبینی، انعطاف پذیری و خودکارآمدی با یکدیگر هم بستگی دارند و تشکیل یک سازه سطح بالا را میدهندکه محققان از آن به عنوان سرمایه روانشناختی یاد می کنند. همچنین، پژوهش های تجربی از همگرایی و تمایز بین این چهار سازه مثبت روانشناختی حمایت می کنند (لوتانز، آوولی[1] و یوسف، 2007، ترجمه جمشیدیان و فروهر، ص 17). ترکیب این چهار سازه باعث ایجاد هم افزایی می شود، و واریانس بیشتری را از نتایج دلخواه سازمانی به همراه دارد. در واقع کل سرمایه روانشناختی از مجموعه اجزای خودش بزرگتر است (همان منبع). سرمایه روان‌شناختی در واقع به مفهوم “چه کسی هستید (خود واقعی)” و “چه کسی می‌خواهید بشوید (خود ممکن)”بر یک مبنای توسعه‌ای و رشد یابنده باز می‌گردد (آوولی و لوتانز، 2006). چنین ویژگی سبب می شود که اینگونه افراد از انگیزه و انرژی زیادی جهت دست یابی به اهداف شخصی و سازمانی خود برخوردار باشند. مطابق تحقیقات کارکنانی که نسبت به همتایان خود مثبت تر هستند، به شکل بهتری می توانند بر چالش های نوظهور محیط کار خود غلبه کنند و از این رو عملکرد بهتری دارند و رفتار و نگرش شغلی مطلوب تری از خود بروز می دهند. این کارکنان به ایستادگی و مقاومت سازمان ها، در زمانی بحرانی کمک می کنند ، که این جریان می تواند یک مزیت رقابتی قابل توجه برای سازمان های معاصر در شرایط رقابت و عدم قطعیت شدید باشد. طرفداران سرمایه روانشناختی استدلال می کنند که توسعه آن در تمام سطوح سازمان دارای پتانسیل بالایی به عنوان یک استراتژی مهم مدیریت منابع انسانی برای کمک به سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی موجود و آتی است (تور و آفرایو، 2010).مطابق تحقیقاتی که تاکنون انجام شده است، سرمایه روانشناختی از قابلیت بالقوه و قابل ملاحظه ای در پیش بینی بسیاری از نتایج مثبت و منفی سازمانی برخوردار است و به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی می تواند مورد استفاده موثر سازمان ها قرار گیرد

    [1] Avolio