وجود عدم وجود
منبع: سالم خلیفه (2004) ویژگی ها
همان طور که در شکل 2-2 نشان داده شده است در این مدل بین انواع سه گانه ویژگی‌های محصول و میزان رضایت مشتری ارتباط نزدیکی وجود دارد. زیر خط نقطه‌چین منطقه وجود مشخصات لازم و ضروری (استانداردها) بوده و منطقه بالای این خط نشان‌دهنده افزایش رضایت از یک حالت عادی (خنثی) تا حداکثر رضایت یعنی ایجاد شعف است.
این مدل کمک شایانی در طراحی کالاها و خدمات جدید با خصوصیات و ویژگی‌های مطلوب و مؤثر می‌کند. بیش‌ترین توجه مدل به جذب مشتری و بهبود رابطه بین او و عرضه‌کننده کالا و خدمت است ولیکن توجه بسیار کمی به سیکل فعالیت مشتری از تشخیص نیاز تا خرید، استفاده و کنار گذاشتن یا صرف‌نظر از مصرف کالا داشته و همچنین به مزایا (منافع) و مضراتی (هزینه‌ها) که مشتری در کنار کسب ارزش به دست می‌آورد توجه بسیار کمی دارد (خلیفه، 2004). [do_widget id=kl-erq-2]
2-2-5-3-2- مدل نسبت هزینه- فایده
در این مدل ارزش در ارتباط با این مسئله که مشتری چه به دست آورده و چه چیزی را در ازای کسب آن می‌پردازد مطرح می‌شود. منافع حاصل از کسب کالا یا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختی‌های وی نیز شامل موارد پولی و غیر پولی از قبیل پول، زمان، هزینه جستجو، هزینه یادگیری، هزینه روانی و ریسک‌های مالی، روانی و اجتماعی است (هابر و همکاران، 2001)؛ به عبارت دیگر ارزش از دید مشتری به تبادل پیامدهای مثبت (سود) یا ستاده های مطلوب و پیامدهای منفی (خسارت) یا هزینه‌ها بر می‌گردد.
گروس در تحقیقی که در سال ۱۹۹۴ انجام داد به این نتیجه رسید که قیمتی که تولیدکننده کالا یا ارائه‌دهنده خدمت در بازار برای عرضه به مشتری تعیین می‌کند مجموع هزینه متغیر محصول و سود ناخالص فروش است.
پارولینی نیز در سال ۱۹۹۹ رهیافت دیگری را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و از آن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی رقابتی نام برده است. در این رهیافت که وی آن را شبکه ارزش نامیده است سه نوع ارزش مطرح می‌گردد: ارزش حاصل از سیستم، ارزش دریافت شده توسط مشتری نهایی، ارزش حاصل از بازیگران خلق ارزش. ارزش حاصل از سیستم تفاوت بین ارزش ناخالصی است که مشتری به کالا یا خدمت نسبت می‌دهد (صرف‌نظر از قیمت آن کالا یا خدمت) و تمام هزینه‌هایی که سیستم خلق ارزش جهت تولید یا عرضه آن کالا یا خدمت متحمل شده است. ارزش نسبت داده‌شده به یک کالا به طور مستقیم مرتبط با منافعی است که مورد انتظار مشتری است و نسبت معکوس با هزینه‌های مرتبط با استفاده از آن کالا یا خدمت (هزینه لوازم یدکی و قطعات تکمیل‌کننده، نگهداری و سایر هزینه‌های پس از خرید محصول) دارد. کل ارزش خالص خلق‌شده توسط سیستم بین مشتریان نهایی و بازیگران اقتصادی سهیم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبی چانه‌زنی هر یک تقسیم می‌شود. ارزش خالص دریافتی توسط مشتری نهایی نیز به دو بخش تقسیم می‌شود: ارزشی که مشتری به یک کالا یا خدمت نسبت می‌دهد و قیمتی که واقعاً برای آن پرداخت کرده است. کل قیمت پرداخت‌شده برابر است با کل عایدی‌های دریافت شده توسط بازیگرانی که در فعالیت‌های خلق ارزش سهیم بوده‌اند. ارزش خالص دریافتی بازیگران خلق ارزش نیز تفاوت بین کل قیمتی که خریدار به بازیگران خلق ارزش پرداخته و کل هزینه‌هایی است که آن‌ها متحمل شده‌اند (خلیفه، 2004).
در هر سیستمی عرضه محصول (با میزان ارزش مشخص تحت عنوان ارزش ناخالص) مستلزم صرف میزان معینی هزینه است که سیستم با توجه به این هزینه و اقدامات بازیگران خلق ارزش (افرادی مثل نیروی فروش که با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتری به خلق یا افزودن ارزش به محصول نهایی سازمان می‌پردازند) قیمتی را برای محصول نهایی تعیین می‌کند که تفاوت بین قیمت و ارزش ناخالص آن محصول نشان‌دهنده ارزش خالص برای مشتری است.
به طور کلی از دید دو مدل مذکور ارزش از نظر مشتری نسبت فواید و نتایج مطلوب به هزینه‌های پرداخت‌شده برای به دست آوردن آن نتایج تعریف می‌شود.
2-2-5-3-3- مدل وسیله- نتیجه
در این مدل مشتریان کالاها و خدماتی را مورد استفاده قرار می‌دهند که نتایج مطلوبی را بدین وسیله کسب کنند. می‌توان گفت ویژگی‌ها و خصوصیات کالا یا خدمت، نتایج و پیامدهای حاصل از مصرف آن و نیز ارزش‌های شخصی مشتری شکل‌دهنده فرایند تصمیم‌گیری او است.
در تحقیقی که وودروف در سال ۱۹۹۷ انجام داده ارزش از دید مشتری یک رجحان نسبت داده‌شده از سوی وی به کالا است که تحت تأثیر ارزیابی مشتری از ویژگی‌ها و خصوصیات کالا و پیامدهای ناشی از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وی است. مدل ارائه‌شده توسط این محقق سلسله‌مراتب ارزش مشتری نام دارد و همچنان که در شکل دو ملاحظه می‌شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتری در سه موقعیت منجر به رضایتمندی حاصل از ارزش دریافت شده توسط وی می‌شود.
در این سلسله‌مراتب حرکت در دو جهت بالا به پایین و برعکس صورت می‌گیرد: زمانی مشتری به دنبال کالایی با یکسری ویژگی‌ها و خصوصیات معین (که پیامدها و نتایج شناخته‌شده‌ای از مصرف آن کالا حاصل می‌شود) می رود تا به هدفی خاص رسیده یا به رفع یک نیاز مشخص موفق شود؛ اما گاهی هم مشتری کالایی را خریداری و مصرف می‌کند که نتایج مطلوبی در راستای رفع یکسری نیاز عایدش می‌شو
د و یاد می‌گیرد که از این پس برای رفع آن نیاز از این کالا استفاده کند؛ ارزشی که مشتری در هر یک از این حالت‌ها به کالا یا خدمت نسبت می‌دهد و رضایتمندی او در هر موقعیت با توجه به شکل 2-3 متفاوت است.
رضایت مشتری ناشی از ارزش دریافتی ارزش مطلوب مشتری
رضایت بر مبنای هدف
رضایت بر مبنای پیام د

رضایت بر مبنای ویژگی
رضایت مشتری ناشی از ارزش دریافتی ارزش مطلوب مشتری
رضایت بر مبنای هدف
رضایت بر مبنای پیام د

رضایت بر مبنای ویژگی

[do_widget id=kl-erq-2]

معناى اصلى واژه فرانسوى Changer عوض شدن یا تغییر جهت دادن است مثل درختى که به دنبال نور خورشید تغییر جهت می‌دهد. تغییر به معناى خروج از وضعى و حالتى و رسیدن و مستقر شدن در وضع و حالتى دیگر است و یا به عبارت دیگر تغییر، انتقال از «جایى که هست» به «جایى که باید باشد». تغییر در تعریف عبارت است از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر در فرهنگ، لغت و بستر تغییر چنین تعریف شده است:
«حاصل یک اصلاح و تبدیل یا یک وضعیت متفاوت»
در فرهنگ لغت فارسى نیز چنین تعریف شده است:
«دگرگون کردن؛ چیزی را به شکل و حالت دیگر درآوردن»
اساس مفهوم تغییر «غیر شدن» و یا از حالتى به حالت دیگر شدن به صورت تدریجى است، اما به طور ساده و مجمل، تغییر را در سازمان چنین می‌توان تعریف کرد:
تغییر عبارت است از دگرگونى یک از سازمان از وضعیت موجود ساختار سازمانى، تکنولوژى، نیروى انسانى و وظایف و عملکردهاى تولیدى و خدماتى، به وضعیت مطلوب و مورد نظر و به صورت برنامه ریزى شده یا نشده. این روزها برخى مدیران از کلمه تحول استفاده می‌کنند تا تغییر سازمانى را توصیف کنند. تحول معناى متفاوتى دارد. همان طور که ادواردز دمیتک می‌گوید «بدون تحول کارکنان، در عمل هیچ تغییرى اتفاق نمی‌افتد».
از واژه تغییر بنیادى براى توصیف تغییر سازمانى که تغییر درونى ارزش‌ها، آرزوها و رفتارهاى افراد را به تغییر بیرونى فرایندها، راهبردها، کارها و سیستم پیوند می‌زند استفاده می‌کنیم. واژه بنیادى از واژه لاتین Fondues مشتق شده است. این واژه به معناى حرکت به سمت بنیان و ریشه است. در تغییر بنیادى، یادگیرى وجود دارد. سازمان فقط کارى جدید انجام بلکه توانایى انجام کارها به شیوه اى جدید را یاد می‌گیرد. در واقع توانایى تغییر مداوم را ایجاد می‌کند. (خدایی،1387،ص11) سازمان از طریق تغییر رفتارهای فعلی و الگوهای موجود و نیز حرکت به سمت وضعیت مطلوب و در نهایت تثبیت مجدد آن‌ها، به نحوه موفقیت آمیزی به پیاده‌سازی تغییر می‌پردازد ( Bull and Brown, 2010,p3).
2-2-3- نگرش به مدیریت تغییر
تحقیقات نشان می‌دهد که نگرش کارکنان و رفتارشان به توسعه و ترقی بیشتری در زمینه تغییر سازمانی موفق نیاز دارند ((Shah and Sarwar Shah,2010,p2 .نگرش‌ها، به سختى قابل تغییرند، چون افراد عمومأ با آنچه که یاد گرفته‌اند راحت‌ترند و به دلیل ترس از خطرات احتمالى و عدم تحمل ابهام، حفظ وضعیت موجود را ترجیح می‌دهند. دونهام، کراب، گاردنر، کامینگز و پیرس (١٩٨٩) اظهار می‌دارند: پیچیدگى نگرش‌ها با تشخیص اینکه نگرش سه جزء متفاوت و مجزاى عاطفى، شناختى و رفتارى دارد؛ بیشتر قابل درک است. هر کدام از این اجزاى نگرش می‌تواند سبب شود تا شخص به حمایت یا عدم حمایت از تغییرات در محیط سازمانى بپردازد. در همین راستا جوچتر، کارولین و الفرد (١٩٩٨) بیان می‌دارند:براى هر تغییر اثربخش ضرورى است که باورها، اعتقادات، فرضیات و نگرش‌های افراد به چالش کشیده و روشن شود، به این دلیل که انسان‌ها اجزاى اصلى سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند و مطالعه ویژگی‌های روانشناختى، کنش متقابل، انگیزش و نگرش افراد انسانى به عنوان اصلی‌ترین عنصر سازمانى می‌تواند مفید فایده و حایز اهمیت باشد. .(فرازجا، خادمی،1390،ص50)
یک طرح تغییر موفق وابسته به افرادی است که در آن حوزه به فعالیت مشغولند (Marrewijk et al,2010,p2) .تغییر سازمانی در واقع جابجایی یا تحول در یک موقعیت از یک مرحله به مرحله دیگر است. کارکنان در چنین شرایطی قادر به توسعه یک درک مثبت یا منفی در خصوص تغییرند. این در حالی است که آن‌ها معتقدند بی طرفی تأثیرات ایده‌ای را بر تغییر سازمانی وارد می‌سازند. ( (Shah,2010,p3
2-2-4- مفهوم تغییر استراتژیک:
تغییر استراتژیک به مسایل بلند مدت ، کلی و کلان سازمان برمی گردد .
این تعریف جامع بر ویژگی های موقعیت یابی رقابتی و اهداف استراتژیک برای کسب و حفظ مزیت رقابتی و برای توسعه بازار – محصول تأکید می‌کند.
پتیگرو و ویپ (1991) بر اساس تحقیقات خود در زمینه رقابتی بودن و مدیریت تغییر در صنایع نشر، بیمه ، خدمات مالی و موتورسازی ، هشدار داده اند که :
فرایندی که براساس آن تغییرات استراتژیک اعمال می شود ، به ندرت مراحل تجزیه و تحلیل ، انتخاب و اجرا با موفقیت و تا آخر طی می کند . تغییرات در محیط شرکت ، دائماً منطق و فرایند تغییرات استراتژیک را تهدید می کند : معضلات بروز می کند ما نتیجه می گیریم که یکی از ویژگی های بارز این فرایند ، تا آن جا که به اقدامات مدیریتی مربوط می شود ، ابهام آن است ؛ به ندرت می توان منطقی مشخص برای تغییر استراتژیک پیدا کرد . در عوض این فرایند می تواند نیروی محرک خود را از ملغمه ای از عوامل سیاسی ، اقتصادی و فردی کسب کند . آنها که مدیریت این فرایند را به عهده دارند دائماً ارزیابی می کنند ، انتخاب ها را تکرار می کنند و دائماً کنترل می کنند .
ایجاد تغییر استراتژیک در سازمان از طریق تغییر فرآیندها وساختارهای سازمانی صورت خواهد پذیرفت که به طور تنگاتنگی در ارتباط با مدیریت ارشد می باشد .گروه مدیریت ارشد باید به این درک مشترک برسند که سازمان به چه تغییراتی نیازمند است؟ این درک مشترک بسیاری از مدیران ارشد اجرایی را متقاعد خواهد ساخت که فرآیند تغییر آغاز گردد.توجه به سه نکته ضروری است:
1.ایجاد ساز و کاری که گروه مدیریت ارشد مانند یک سیستم همکاری کند.
2.فعالیت ها بطور استو
اری از بالا رهبری و هدایت گردد.
3.مقاومت به تغییر در لایه های میانی سازمان کنترل گردد و به همکاری مبدل گردد.
این رویکرد ها می تواند بوسیله راهکارهای معطوف به ایجاد تعهد ، ارتباط بالا و تغییر فرهنگ اتخاذ شود . تعدادی از روشهای معمول عبارتند از (رضا علاییکلجاهی،1385) :
آموزش و ارتباط دو طرفه مشارکت و درگیر ساختن افراد در سطوح مختلف
تسهیل و پشتیبانی
مذاکره و توافق
شروع
1.بدست آوردن تعهد گروه مدیریت ارشد برای تغییرات استراتژیک
2.توسعه نگرش و رسالت مشترک تغییر

3- تحریک هوشی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبری به منظور کشف راه‌حل‌های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
4- ملاحظات شخصی: توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تک‌تک آن‌ها و تحریک آن‌ها از طریق واگذاری مسئولیت‌ها برای یادگیری و تجربه آن‌هاست. افراد به وسیله رهبران حمایت می‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن‌ها نگران هستند (استون و دیگران، 2004). [do_widget id=kl-erq-2]
به طور خلاصه، رهبران تحول‌گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستم ها، فرآیندها و ارزش‌های جدید تاکید می‌کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می‌دهند رهبران و مدیران تحول‌گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. زیردستان را به تحرک وامی‌دارند و برای نیل به اهداف به آن‌ها الهام می‌بخشند و آنان را درباره اینکه هدف چگونه می‌تواند قابل دستیابی باشد تحریک می‌نمایند. آن‌ها رابطه با زیردستان را حفظ و آزادانه اطلاعات را با آن‌ها تقسیم می‌کنند.
2-2-8- قابلیت‌های بازاریابی
موفقیت شرکت، وابسته به توسعه قابلیت‌ها و ارتباطاتی است که برای شرکت منحصربه‌فرد هستند و در میان‌مدت تا بلندمدت حفظ می‌گردند. دی (1994) قابلیت‌های سازمان را به چهار دسته تقسیم کرد.
1- قابلیت‌های درونی- بیرونی؛ این قابلیت‌ها به شرکت اجازه می‌دهند که هزینه‌های خود را پایین نگه‌دارند و یا عرضه‌های خود را از عرضه‌های رقبا متمایز کند.
2- قابلیت‌های بیرونی- درونی؛ این‌ها اطلاعات مهمی را برای شرکت فراهم می‌کنند و اجازه می‌دهند به نحو بهتری پاسخگوی تغییرات در نیازهای مشتریان باشند. این قابلیت‌ها به شرکت اجازه می‌دهند به طور اثربخش تر از قابلیت‌های درونی -بیرونی بهره‌برداری نماید.
3- قابلیت‌های بازاریابی؛ این‌ها به شرکت اجازه می‌دهند از قابلیت‌های درونی- بیرونی و بیرونی- درونی با اجرای اثربخش برنامه‌های بازاریابی مزایایی به دست آورند.
4- قابلیت تکنولوژی اطلاعات؛ این قابلیت به شرکت اجازه می‌دهد تا به طور اثربخش اطلاعات بازار را در میان همه بخش‌های وظیفه‌ای ترویج دهد.
نقش قابلیت‌های بازاریابی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار قبلاً در رشته استراتژی بازاریابی مورد بحث قرار گرفته است. ورهایس و مورگان(2005)، قابلیت‌های بازاریابی را به هشت گونه تقسیم‌بندی کردند. این عوامل عبارت‌اند از: توسعه محصول؛ قیمت‌گذاری، مدیریت کانال، ارتباطات بازاریابی، فروش، مدیریت اطلاعات بازار، برنامه‌ریزی بازاریابی و پیاده‌سازی بازاریابی.
مورگان و همکاران (2003) و ورهایس و همکاران (2009) قابلیت‌های بازاریابی را به دو زیرمجموعه قابلیت‌های تخصصی‌شده و معماری بازاریابی تقسیم نمودند.
2-2-8-1- قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی
ایده اصلی دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان یکپارچه‌سازی و افزایش مجموعه‌ای از شایستگی‌ها، منابع و قابلیت‌های تخصصی شده است. منابعی که در مدت زمان طولانی شکل می‌گیرند یا مستلزم دارائی‌های تخصصی‌شده هماهنگ (برای مثال، در واحد بازاریابی) و ویژه شرکت و سازمان هستند به آسانی ایجاد یا باز تولید نمی‌شوند اما از آنجایی که این منابع به آسانی تقلید نمی‌گردند، ارزش سرمایه‌گذاری در آن‌ها بسیار زیاد است (سالامون و اش، 2003).
قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی فعالیت‌های یکنواخت کاری مبتنی بر آمیخته بازاریابی هستند. این قابلیت‌ها شامل عواملی همچون تبلیغات و ترفیع، فروش شخصی، روابط عمومی، قیمت‌گذاری و توزیع می‌شوند. این قابلیت‌های روزانه مبتنی بر آمیخته بازاریابی نقشی محوری در فعالیت‌های بازاریابی ایفا می‌نمایند (چانگ و دیگران، 2009). قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی به طور وظیفه‌ای بر قابلیت‌های ایجادشده حول دانش تخصصی‌شده‌ای که به وسیله کارکنان بازاریابی نگاه داشته می‌شود، تمرکز دارد. این قابلیت‌ها نشان‌دهنده فعالیت‌های بازاریابی همچون ارتباطات بازاریابی، فروش شخصی، قیمت‌گذاری، توسعه محصول و در صنایع کالا محور، توزیع می‌باشند(ورهایس و همکاران، 2009).
2-2-8-2- قابلیت‌های معماری بازاریابی
قابلیت‌های سازمانی تنها مجموعه‌هایی از فعالیت‌های یکنواخت نیستند (هرچند به طور محدود یا گسترده این‌گونه تعریف شده‌اند). از این رو در کنار فعالیت‌های تکراری، روابط معماری میان قابلیت‌های تخصصی‌شده برای رسیدن به کارایی و هماهنگی وجود دارد (دوسی و دیگران، 2002 ).
هندرسون و کلارک، (1990) تفسیر کاملاً متفاوتی از شایستگی‌های هسته‌ای ارائه می‌نمایند. مفهوم قابلیت معماری که توجه مستقیمی به دانش مورد نیاز جهت آرایش مجدد و اثربخش دارد، ظرفیت سازمانی مورد نیاز برای طراحی مجدد روابط بین خرده مجموعه‌هایی از فعالیت‌های یکنواخت و عملیاتی را فراهم می‌کند (دوسی و همکاران، 2002) قاب
لیت‌های معماری بازاریابی، قابلیت‌هایی هستند که مستقیماً هماهنگ‌کننده قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی‌اند. بنابراین این قابلیت‌ها بر آرایش منابع جهت دستیابی به اهداف محصول- بازار تمرکز دارند. قابلیت‌های معماری بازاریابی مکانیزم مورد نیاز برای اطمینان از فعالیت‌های سطح برنامه بازاریابی را فراهم می‌کنند. قابلیت‌های معماری بازاریابی خود را در قابلیت‌های تخصصی‌شده بازاریابی نشان می‌دهند و به طور اثربخش برای تأمین نیازمندی‌های مربوط به استراتژی شرکت آرایش می‌یابند (ورهایس و همکاران، 2009).
در دهه اخیر توجه زیادی در باب ارتباط میان محیط صنعت و توانایی شرکت در ایجاد فعالیت‌ها شده است. رویکرد” رقابت منجر به شایستگی می‌شود” پیشنهاد می‌کند زمانی که شرکت‌ها یاد می‌گیرند چگونه بر چالش‌های رقابتی خاص غلبه کنند، به طور بالقوه قابلیت‌های ارزشمندی را ایجاد می‌کنند. این قابلیت‌ها به نوبه خود مزیت‌های رقابتی مهمی را موجب می‌شوند، این مزیت‌ها برای شرکت‌هایی که در برابر تهدیدهای رقابتی با ایجاد قابلیت‌های مرتبط پاسخ می‌دهند، در دسترس هستند (بارنی، 1991).
قابلیت‌ها دسته‌های پیچیده‌ای از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها هستند که در فرایندهای کسب‌وکار شرکت در سطوح متنوع، جا گرفته‌اند (کراسنیکو و جایچاندران، 2008).
قابلیت‌های بازاریابی فرایند یکپارچه‌ای است که در آن شرکت‌ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می‌برند. زمانی یک شرکت می‌تواند قابلیت‌های بازاریابی خود را توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت‌های فردی و دانش کارکنان را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می‌کند که قابلیت‌های بازاریابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه‌اش با مشتریان و اعضای کانال‌های توزیع کمک می‌کند. قابلیت‌های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می‌کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می‌دهد قابلیت‌ها شامل مهارت‌هایی می‌شود که عمیقاً در شیوه‌ها و روال سازمانی تعبیه‌ و دانشی را نشان می‌دهد که در طی سال‌ها انباشته شده است و دشوار است که بتوان قابلیت‌ها را مبادله، تقلید یا تکثیر کرد و یک مزیت رقابتی پایدار محسوب می‌شوند (تیس و همکاران،1997، دی، 1994).
علاوه بر این قابلیت‌های بازاریابی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا به صورتی تأثیرگذار جهت‌گیری‌های استراتژیکی را که به منظور مطابقت با شرایط بازاری رویاروی شرکت طراحی‌شده، اجرا کنند و به اهداف عملکردی خاص دست پیدا کنند (مورگان و همکاران، 2009).
2-2-9- قابلیت بازاریابی و ایجاد ارزش
پس از ارائه ارزش توسط شرکت، شرکت با مشتریانش ارتباط برقرار می‌کند و آن‌ها به طور ذهنی ارزش ارائه‌شده شرکت را ارزیابی می‌کنند و براساس منفعت‌های دریافتی از آن نظر می‌دهند. در واقع ارزش مشتری پایه اساسی فعالیت‌های بازاریابی است (هولبروک، 1994). شرکت‌های خدماتی که محصولات ناملموس و غیر فیزیکی را به مشتریان ارائه می‌دهند در ایجاد و تحویل ارزش وضعیت مشکل‌تری نسبت به شرکت‌هایی که محصولات فیزیکی را ارائه می‌دهند دارند (بری، 2000)، بنابراین نقش قابلیت بازاریابی شرکت‌های خدماتی در ارائه ارزش به مشتریان حساس تر می‌شود ایجاد و تحویل انتظارات واقعی مشتریان از ارزش ارائه‌شده شرکت به منظور کسب اعتماد و وفاداری آنان برای بازاریابان اهمیت زیادی دارد هنگامی که بازاریاب خدماتی شرکت انتظارات واقعی مشتریان را در مرحله قبل از خرید مشخص می‌کند به شرکت‌ها در ایجاد عکس العملها و احساسات مثبت در مصرف‌کنندگان در طول مصرف کمک می‌کند و باعث تقویت ارزش ارائه‌شده شرکت و ارزش دریافتی مشتری می‌شود (اوکاس و کریس، 2004).
آثاهن و گیما (1993)، برای عملیات سازی قابلیت‌های بازاریابی فرایندهای متعددی را تعریف کرده است که هر کدام می‌تواند توسط شرکت، جهت دستیابی به مشتریان هدف و ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات به کار گرفته شود. اولین فرایند، خدمت دهی به مشتریان است، به گونه‌ای که بتواند نیازهای خریدار و مصرف‌کننده را برآورده کند. بسیاری از محققان بازاریابی معتقدند که خدمت دهی به مشتریان به گونه‌ای شاخص می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود. دومین فرایند، توانایی شرکت در ایجاد محصولی متمایز از نظر کیفیت، قیمت، وجهه، خدمات و … است. سومین فرایند، برقراری ارتباط با مشتری است که از این فرایند برای شناخت نظرات مشتری و مشارکت با او استفاده می‌شود. چهارمین فرایند، داشتن شبکه توزیع قوی است به گونه‌ای که بتواند با توزیع‌کنندگان ارتباطی کارا و مؤثر برقرار کند. پنجمین فرایند، استفاده از تحقیقات بازاریابی برای شناختن نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و بررسی کالاها و خدمات ارائه‌شده به وسیله رقباست. آخرین فرایند اثربخشی فعالیت‌های پیشبرد در رسیدن به رشد سهم بازار و فروش است که از این فعالیت‌ها برای برقراری ارتباط با بازارهای هدف استفاده می‌شود. هر یک از این متغیرها ارتباط مثبتی با عملکرد شرکت به خصوص در زمینه ایجاد مزیت رقابتی، نوآوری، کارآفرینی و افزایش فروش و سهم بازار دارد (ویراواردنا، 2003).

مزیت رقابتی طی سال‌های اخیر، در مرکز بحث استراتژی‌های رقابتی قرارگرفته و بحث‌های زیادی درباره‌ی آن مطرح‌شده است. بااین‌وجود، ارائه‌ یک تعریف دقیق از مزیت رقابتی دشوار می‌باشد. ازیک‌طرف، مزیت رقابتی به معنای بازده بیش‌ازحد معمول تلقی شده و از طرف دیگر، به عملکرد بازار سرمایه و انتظارات مرتبط شده است.با این‌وجود،پورتر(١٩٨۵) مزیت رقابتی را در چهارچوب استراتژی رقابتی موردتوجه قرار داده و استراتژی رقابتی را به‌عنوان تعیین موقعیت بنگاه در محیط رقابتی قلمداد می‌کند.هدف از استراتژی رقابتی، تدبیر بازار از طریق درک و پیش‌بینی عوامل اقتصادی به‌ویژه رفتار سایر رقباست. استراتژی رقابتی، موجب می‌شود بنگاه محصولی را تولید کند که از سوی رقبا قابل‌تولید نیست.به این ترتیب، استراتژی رقابتی، استراتژی‌ای است برای خلق بازار رقابت ناقص. به عقیده‌ی پورتر، مزیت رقابتی در مرکزیت عملکرد بنگاه رقابتی قرار دارد. وی مطرح می‌کند که مزیت رقابتی ارزش‌های قابل‌ارائه‌ بنگاه برای مشتریان است به‌نحوی‌که ارزش‌های ایجادشده از هزینه‌های مشتری بالاتر باشند (Porter, 1985, p 47). هی و ویلیام سون (١٩٩١) مزیت رقابتی را تشخیص ظرفیت‌ها و موقعیت بازاری تلقی می‌کنند که موجب برتری بنگاه در مقایسه با رقبایش می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، مزیت رقابتی موقعیت بی‌نظیر یک سازمان در برابر رقبایش است که از طریق الگوی توسعه‌ی منابع، بسط پیدا می‌کند. در این چهارچوب، مزیت رقابتی شامل مواردی است که یک بنگاه می‌تواند انجام دهد ولی بنگاه‌های دیگر قادر به انجام آن‌ها نیستند که خود موجب تقاضای بیش تر و یا هزینه‌ی کم تر برای آن بنگاه می‌شود (Hay & Williamson, 1991, p 57). پیتراف (١٩٩٣) مزیت رقابتی را حفظ درآمد بالاتر از حد طبیعی تعریف می‌کند (Peteraf, 1993, p 183) و کی (١٩٩٣) بر این باور است که مزیت رقابتی بنگاه؛ ظرفیت‌های اختصاصی و ممتاز آن می‌باشد و این ظرفیت‌ها ناشی از رفتارهایی است که سایر بنگاه‌ها فاقد آن هستند (Kay, 1993, p 49). بسکانو و همکارانش (٢٠٠٠) بر این باورند، درصورتی‌که بنگاه در مقایسه با متوسط نرخ سود اقتصادی، به نرخ بالاتری در بازار یکسان دست یابد، دارای مزیت رقابتی است(Besanko et al, 2000, p 61) و سالونر و همکارانش (٢٠٠١) نیز بیان نموده‌اند که مزیت رقابتی عمدتاً به این معناست که بنگاه می‌تواند خدمات یا کالاهایی را تولید کند که مشتریان آن‌ها را باارزش‌تر از کالاها یا خدمات تولیدشده سایر رقبا تلقی نمایند(Saloner et al, 2001, p 34). از طرف دیگر ، بارنی (٢٠٠٢) بر این باور است که بنگاه هنگامی مزیت رقابتی را تجربه می‌کند که فعالیت‌های آن در صنعت یا بازار، ارزش اقتصادی ایجاد کند و تعداد کمی از بنگاه‌ها مشغول فعالیت‌های مشابه باشند. بارنی مزیت رقابتی را به عملکرد بنگاه ارتباط می‌دهد و مطرح می‌کند که بنگاه هنگامی عملکرد بالاتر از حد طبیعی را مشاهده می‌کند که ارزش بیشتری نسبت به ارزش انتظاری منابع در اختیار، ایجاد کند (Barney, 2002, p 54)؛ اما باوجود تمام تعاریف ارائه‌شده،رایج‌ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه‌ استراتژی رقابت و در چهارچوب خلق ارزش، هر آنچه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد تجلی پیدا می‌کند(Rumelt, 2003, p 3).
2-1-8) نظریه‌های موجود در خصوص مزیت رقابتی [do_widget id=kl-erq-2]
نظریه های موجود در خصوص مزیت رقابتی به شرح زیر است :
2-1-8-1) نظریه سازمان صنعتی
نظریه‌یمزیت رقابتی به شکل منظم و منسجم از آغاز دهه‌ی ١٩۶٠در دانشگاه هاروارد مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت و برای تبیین مزیت رقابتی، براثر محیط بیرونی بر استراتژی بنگاه تمرکز گردید. بر اساس این دیدگاه، بنگاه‌ها در صنعت یکسان، داده‌های یکسانی را دریافت می‌کنند و درنتیجه باید استراتژی‌های یکسانی را بپذیرند و درنهایت نتایج یکسانی را مشاهده کنند. در این وضعیت، امکان کسب مزیت رقابتی وجود ندارد و تفاوت عملکرد بنگاه‌ها احتمالاً تنها در کوتاه‌مدت امکان‌پذیر است(Agha et al,2012, p 194). در دهه‌ ١٩٨٠، پورتر به دنبال پاسخ به برخی سؤال‌ها، از قبیل این‌که چرا بعضی بنگاه‌ها موفق و بعضی دیگر ناموفق هستند؟ و چرا برخی کشورها در یک صنعت با یک دیگر رقابت می‌کنند درحالی‌که بعضی دیگر حتی درباره‌ وجود چنین صنعتی آگاهی نیز ندارند؟ نظریه خود را ارائه داد. نظریه‌ پورتر مبتنی بر سه عنصر است: محیط بیرون، رفتار بنگاه و نتایج بازاری که بنگاه با اعمال استراتژی‌اش مشاهده می‌کند. درباره‌ محیط بیرون، پورتر به تبیین پنج نیرو در بازار می‌پردازد. این پنج نیرو عبارت‌اند از تهدید تازه‌واردها، تهدید کالاهای جانشین، قدرت چانه‌زنی عرضه‌کنندگان، قدرت چانه‌زنی خریداران و شدت رقابت (Chahal & Kaur, 2013, p 125) که تعامل این نیروها بر سود بنگاه تأثیر می‌گذارد و بنگاه پس از تشخیص این پنج نیرو بازار را درجاهایی که این نیروها ضعیف هستند،توسعه می‌دهد(.(Porter, 2011, p33 پورتر اظهار نموده است که بنگاه درباره‌ انتخاب استراتژی‌های مختلف اقدام به تصمیم‌گیری می‌کند. انتخاب از میان سه استراتژی صورت می‌گیرد(Porter, 201
1, p 35) :
رهبری هزینه : که در این حالت، بنگاه محصول را باقیمت پایین‌تری در مقایسه با رقبا عرضه می‌کند.
تمایز: که در این حالت، بنگاه محصول متفاوت را (باکیفیت و کارایی بیشتر) در قیمت متفاوت عرضه می‌کند.
تمرکز : در این حالت، بنگاه یکی از دو استراتژی قبلی را دنبال و بر بخش محدودی از بازار تمرکز می‌کند.
هنگامی‌که بنگاه تصمیم بگیرد که استراتژی رهبری هزینه (استراتژی تمایز) را در بخش محدودی از بازار دنبال کند، تمرکز هزینه (تمرکز تمایز) مطرح خواهد بود. پورتر معتقد است که قیمت پایین یا تمایز محصول، موفقیت استراتژی را تضمین نمی‌کند؛ مگر این‌که برای مشتری ارزش ایجاد شود. او در سال ١٩٨۵در تکمیل استراتژی خود به بیان زنجیره‌ ارزش پرداخت (شکل ٢-1) و آن را ارزش خلق‌شده از سوی بنگاه در مقایسه با صنعت و محیط رقابتی‌اش تعریف نمود. بر اساس دیدگاه پورتر، هر بنگاه مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست و بنگاه این فعالیت‌ها را برای طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می‌دهد.

شکل) 2-1) مدل زنجیره ارزش (Porter, 2011)
در سال ١٩٩٠ پورتر ضمن بررسی علل موفقیت کشورها،نظریه جدید خود را ارائه و چهار نیروی کلیدی موردنیاز را برای موفقیت صنعت معرفی کرد که به مدل دیاموند (الماس) پورتر معروف شده است این چهار عامل کلیدی عبارت‌اند از(Porter, 2011, p 36 ) :
وضعیت نهاده (کار، سرمایه و زمین)؛
شرایط تقاضا؛
صنایع حمایتی و مرتبط (صنایعی که فنّاوری، اطلاعات و مواد خام را عرضه می‌کنند)
استراتژی، ساختار و رقابت‌پذیری بنگاه
البته پورتر علاوه بر این عوامل، به بررسی نقش دولت و شوک‌های ناگهانی (مثل جنگ، شوک نفتی و اختراعات) به‌عنوان عنصر مؤثر پنجم پرداخته است. پیام مهم پورتر برای دولت‌ها، توسعه‌ مدل الماس است و نشان می‌دهد که نبود هر یک از این عناصر، چگونه می‌تواند به از بین رفتن مزیت ملی منجر شود. هم چنین اظهار داشته است که بنگاه‌ها از طریق رهبری هزینه و یا تمایز قادر به دست یابی به مزیت رقابتی‌اند و همواره بایستی از ماندن میان این دو حالت پرهیز کنند (راسخی و ذبیحی لهرمی، ١٣٨۷، ص 41).
2-1-8-2 ) نظریه منبع محور
در این نظریه، برای دست یابی به مزیت رقابتی پایدار به نقاط ضعف و قوت درون بنگاه ها توجه شده است. این نظریه تاکید را از محیط رقابتی بنگاه به منابع مورد نیاز بنگاه برای رقابت، انتقال می دهد. مشخصا نظریه منبع محور روی گروه منابع جذاب و رفتار آن ها متمرکز شده است ( راسخی و ذبیحی لهرمی،1387، ص 41). بارنی در مقاله خود در سال ۱۹۹۵ به بررسی این نظریه و اجزاء مهم آن ازجمله منابع، قابلیت‌ها و صلاحیت‌های اصلی و متمایز پرداخت و شرایطی را که از آن طریق صلاحیت‌های اصلی به مزیت رقابتی پایدار تبدیل می‌شوند، بیان نمود (Barney, 1995, p 51). در سال ۱۹۹۶ زو و کواسگیل در مقاله‌ای به تفکیک نظریه های سازمان صنعتی و منبع مدار پرداخت و خصوصیات هرکدام را موردبحث قراردادند (Zou & Cavasgil, 1996, p 55) و پس‌ازآن، این خصوصیات را در محیط استراتژی جهانی بررسی نمود. در سال ۱۹۹۷، کمپ بل و لاچ با گردآوری تعدادی از مقالات موجود درزمینه نظریه منبع محور به تألیف کتابی به نام استراتژی بر پایه صلاحیت‌های اصلی پرداختند (Campbell & Luches, 1997, p 7) و سرانجام در سال ۱۹۹۸، میلر در کتاب مدیریت استراتژیک خود، با ارائه مدلی ابتدایی، به بررسی نحوه تأثیرگذاری صلاحیت‌های شرکت بر سود آن پرداخت (Miller, 1998, p 14-22) و در همان سال، هیل و جونز یکی از کامل‌ترین مدل‌های ارائه‌شده در زمینه مدل‌های منبع محور را ارائه نمودند. این دو محقق در ویرایش دوم کتاب خود، تحت عنوان نظریه مدیریت استراتژیک، در تکمیل عقاید قبلی خود، به توضیح کامل هر یک از اجزاء مدلشان شامل منابع، قابلیت‌ها، صلاحیت‌ها، مزیت رقابتی و سود پرداختند و چهار بعد کیفیت، کارایی، نوآوری و پاسخ‌گویی به مشتریان را به‌عنوان ابعاد مزیت رقابتی مطرح نمودند (Hill & Jones, 1998, p 105-127). این نظریه دو فرض اساسی مدل‌های محیطی یعنی همگنی منابع و فرصت‌ها در میان بنگاه‌های صنعت مشابه و تحرک کامل منابع را کنار گذاشته و تأکید خاصی بر منابع ، قابلیت‌ها و صلاحیت‌های بنگاه دارد (Agha et al., 2012, p 194) که هر یک از آن‌ها به شرح زیر می‌باشند.
الف) منابع :منابع، عوامل تولیدی هستند که بنگاه با به کارگیری آن ها کالاها و خدمات باارزش را برای مشتریان خود تولید می کند (Wheleen & hunger,2000,p 42) منابع ملموس شامل دارایی‌های فیزیکی مانند زمین، ساختمان و مواد خام است که بر اساس ترازنامه، به‌آسانی قابل‌محاسبه می‌باشند و منابع غیرملموس همان دانش، نام تجاری و شهرت بنگاه است که در ترازنامه آورده نمی‌شوند و به دلیل اهمیت دانش، خلق شهرت و سختی دست یابی به آن‌ها، شاخص مهمی در اعمال استراتژی به‌حساب می‌آیند (راسخی و لهرمی، ١٣٨۷، ص 42)؛ اما بارنی (١٩٩١) بر این باور است که منابع بنگاه شامل تمامی دارایی‌ها، ظرفیت‌ها، فرآیندهای سازمانی، ویژگی‌های بنگاه، اطلاعات، دانش و غیره است که بنگاه را قادر می‌سازد تا استراتژی‌هایی را به‌کارگیرند که کارایی و بهره‌وری‌اش را افزایش دهد. برای منابع، دسته‌بندی‌های مختلفی ارائه‌شده است که عبارت‌اند از (Barney, 1991, p 102) :
منابع سرمایه‌ای فیزیکی: زیرساخت‌ها، مکان‌های جغرافیایی و دسترسی به مواد خام
منابع سرمایه‌ای انسانی: آموزش‌ها، قضاوت و تصمیم‌گیری، هوشمندی روابط و بینش مدیران و کارکنان
منابع سرمایه‌ای سازمانی: ساختار رسمی گزارش دهی، فرآیندهای رسمی و غیررسمی برنامه‌ریزی، سیستم‌های کنترل و راهبری شبکه‌های داخلی و خارجی
ب) قابلیت‌ها: قابلیت‌ها عبارت‌اند از مهارت‌های موردنیاز بنگاه برای کسب مزیت کامل از منابع موجود. به‌عبارت‌دیگر، قابلیت‌ها به‌عنوان مهارت‌های یک بنگاه در هماهنگ‌سازی منابع و استفاده بهره‌ور از آن‌ها تعریف می‌شوند (راسخی و ذبیحی لهرمی، ١٣٨۷، ص 43). تیس و همکارانش (١٩٩۷) قابلیت سازمان را توانایی سازمان برای تغییر و پذیرش تحولات مالی، فن آورانه و استراتژیکی تعریف نموده و اظهار داشته‌اند که اساساً بهبود قابلیت‌های سازمان درگرو ارتقای سرمایه‌های انسانی است. بااین‌وجود، همواره توافقی در خصوص تعریف قابلیت‌ها صورت نگرفته و همواره، تمایز قابلیت‌ها از صلاحیت‌ها کار دشواری می‌باشد (Teece et al., 1997, p 511).

تاکنون، مدل های متعددی از سرمایه فکری ارائه شده که در هر یک از آنها، ابعاد متفاوتی برای آن در نظر گرفته شده است (Vaskeliene, 2007) و بر مبنای هر یک از ابعاد شاخص های تعریف شده، تکنیک هایی مورد استفاده و بهینه کاوی هایی به کار برده شده اند (Uziene, 2010). اما در مهمترین مدل، سرمایه فکری به سه بخش سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه رابطه ای تفکیک شده است (Bontis, 1998). [do_widget id=kl-erq-2]
لذا بطور کلی سرمایه فکری بعنوان مقوله ای که دارای سه جزء اساسی بهم وابسته است نشان داده می شود: سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری و سرمایه مشتری/ رابطه ای (رامیرز و دیگران، ۲۰۰۷: ۷۳۴)، که در ذیل به آنها می پردازیم.

نمودار 2-2: انواع سرمایه فکری(نمامیان و همکاران، 1390)
یک) سرمایۀ انسانی – افرادی که منبع ابداع و نوآوری هستند.
دو) سرمایۀ ساختاری – ابزاری برای تقسیم کردن و انتقال دانش به کار میرود؛
سه) سرمایۀ رابطهای- که عبارت از روابطی است که در تجارت ایجاد ارزش می‌کند.
سرمایۀ فکری به وسیلۀ تعامل میان هر یک از عناصر سرمایۀ انسانی، ساختار و رابطه خلق می‌شود (Bentid, 2000, pp.226-251) . سرمایۀ انسانی به تنهایی قادر به ایجاد تفاوت نیست مگر آنکه با دو عنصر دیگر همراه شود. هر کدام از این عوامل تشریح و توصیف خواهد شد.
سرمایۀ انسانی
سرمایۀ انسانی نشاندهندۀ «موجودی دانش افراد یک سازمان» است.(Bentis, 1999, p.396) بنتیس بر این باور است که سرمایۀ انسانی به مثابه یک منبع نوآوری و نوسازی استراتژیک، از اهمیت خاصی برخوردار است. روس و روس معتقدند کارکنان سرمایۀ فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکرشان ایجاد میکنند. به زعم آنها شایستگی شامل مهارتها و تحصیلات فرد میشود، نگرش دربرگیرندۀ جزء رفتاری کارکنان میشود و چالاکی فکری فرد را به تغییر رویهها و تفکر در مورد راه حلهای نواورانه مسائل قادر میسازد. بروکنیگ معتقد است که داراییهای انسانی یک سازمان، شامل مهارتها، تخصص، توانایی حل مسئله و سبکهای رهبری است (roos, 1997, p.418)
سرمایه انسانی نشان دهنده موجودی دانش افراد یک سازمان است(بونتیس و دیگران به نقل از قلیچ لی و مشبکی، ۱۳۸۵: ۱۲۸). سرمایه انسانی بعنوان دانش ترکیبی، مهارت، تجربه و توانایی یکا یک افراد سازمان تعریف می شود(مک گیل ، ۲۰۰۶: ۲۶). این سرمایه متحرک است و به سازمان خاصی تعلق ندارد زیرا کارکنان مالکان سرمایه انسانی محسوب می شوند. استوارت سرمایه انسانی را سرچشمه خلاقیت و بصیرت می داند. به نظر بونتیس نیز سرمایه انسانی مهم است چون منبع استراتژیک خلاقیت برای سازمان به حساب می آید(نظری و هرمانس، ۲۰۰۷: ۵۹۶).
چن و همکاران معتقدند سرمایۀ انسانی به مثابه مبنای سرمایۀ فکری اشاره به عواملی نظیر دانش، مهارت، قابلیت و طرز تلقی کارکنان دارد، که منتج به بهبود عملکرد، جذب مشتریان و افزایش سود شرکت میشود. این دانش و مهارت در ذهن کارکنان جای دارد، بدین معنا که ذهن آنها حامل دانش و مهارت است. اگر کارکنان متفکر توسط سازمان به نحو مطلوب به کار گرفته نشوند، دانش و مهارت موجود در مغز آنها نمیتواند فعال شود، یا اینکه به صورت ارزش بازاری درآید (Chen et al., 2004, pp.195-212).
سرمایۀ انسانی سبب شده است که سازمانها تا حد زیادی به دانش و مهارتهای کارکنان برای ایجاد درآمد و رشد و همچنین، بهبود کارآیی و بهرهوری متکی شوند. منافع زیادی را میتوان از اطلاعات بیشتر درباره سرمایۀ انسانی به دست آورد. بر اساس این اطلاعات میتوان منابع انسانی را به طور مؤثرتری در درون سازمانها تخصیص داد و شکافهای مهارتی و تواناییهای منابع انسانی را به آسانی تشخیص داد. به علاوه، سرمایۀ انسانی تسهیل کننده تهیه اطلاعات جامعتر برای سرمایه‌گذاران یا سرمایه‌گذاران بالقوه است. با وجود اهمیت روزافزون سرمایۀ انسانی، بیشتر سازمان‌ها هنوز طبق روال سنتی، پولی را که برای توسعۀ منابع انسانی صرف میکنند، در صورتحسابهای مالی به عنوان یک هزینه و نه یک سرمایهگذاری گزارش می‌کنند (Roselender, 1997,p.15).
سرمایه ساختاری
سرمایه ساختاری شامل همه ذخایر غیر انسانی دانش در سازمان می شود(رز و رز به نقل از قلیچ لی و مشبکی، ۱۳۸۵: ۱۲۹). که شامل نرم افزارهای اختصاصی، برنامه های کامپیوتری، پایگاه داده ها، ساختار سازمانی، حق ثبت و بهره برداری، مارک تجاری و دارایی های مشابه می شود که بهره وری در سازمان را حمایت می کنند(مک گیل، ۲۰۰۶: ۲۶). سرمایه ساختاری نماینده آن دسته از دارایی هایی است که از افراد درون سازمان مجزا هستند( مک گیل، ۲۰۰۶: ۲۷). سرمایه انسانی عامل اساسی در گسترش سرمایه ساختاری به شمار می رود، بنابراین سرمایه ساختاری متکی به سرمایه انسانی است. سرمایه ساختاری دانشی است که در شرکت هنگامی که کارکنان شب به خانه می روند باقی می ماند، بنابراین کمپانی مالک سرمایه ساختاری است. بعنوان مثال جواز یا پروانه ساخت توسط سرمایه انسانی خلق می شود، اما بعد از خلق آنها به کمپانی تعلق دارند(نظری و هرمانس، ۲۰۰۷: ۵۹۶). به طور کلی سرمایههای انسانی هر شب به خانههایشان باز میگردند. وظیفه مدیران ساخت دارایی‌های دانشی است که شب به خانه بازنگردند. این مهم میتواند از طریق سرمایۀساختاری که شامل فناوریها، شبکۀ دادهها، انتشارات، فرایندها و سازمان میشود انجام شود (Brown, 2002, p.38).
سرمایۀ ساختاری، محیطی ایجاد میکند که دانش از طریق آن، خلق و آمادۀ ورود به بازار میشود (Sveiby, 1997,p.47 .( ایجاد بانک دانش امکان استفادۀ دوبارۀ دانش را میدهد. سرمایۀ ساختاری یک سازمان باید نقشه و راهنمایی برای داراییهای سرمایۀفکری ایجاد کند؛ برای مثال، کجا به دنبال دانش بگردیم و یا چه فردی بهترین مهارتها را داراست؟ تنها دانش سازمان که باید به عنوان راهنما استفاده شود، دانشی است که مستقیماً با استراتژیهای اصلی سازمان مرتبط است. این دانش باید منجر به نتایج عملکرد بهتر شود. اگر به دنبال یافتن چیزی باشید، با انبوهی از اطلاعات بی‌معنا مواجه خواهید شد که نیازمندمرتبسازی برای یافتن هدف مورد نظر است (Brown, 2002,p.39).
سرمایۀ رابطهای
موضوع اصلی سرمایۀ رابطهای، دانش موجود در مسیرهای بازاریابی و روابط با مشتریان است سرمایۀ مشتری نشاندهندۀ توانایی بالقوه یک ساز
مان به سبب عوامل نامشهود بیرونی است. گرچه اصطلاح سرمایۀ مشتری در ابتدا توسط هیوبرتساینتانج مطرح شد، اما تعاریف جدید مفهوم ان را به سرمایۀ رابطهای توسعه داده که شامل دانش موجود در همۀ روابطی است که سازمان با مشتریان، رقبا، تأمین‌کنندگان، انجمنهای تجاری و یا دولت برقرار میکند (Bentis, 1999, p.398). به علاوه، روس و روس اظهار میکنند که سرمایۀ رابطهای شامل روابط با ذینفعان درون و بیرون سازمان است (Roos, 1997, p.417). سرمایه مشتری ارزشی است که مشتریان سازمان برای سازمان قائل اند(مک گیل، ۲۰۰۶: ۲۷). این ارزش بوسیله ارتباطات بین سازمان و مشتریانش شکل می گیرد(همان ). سرمایه فکری شامل مواردی نظیر ارزش امتیازات تحت تملک شرکت، روابط آن با مردم و سازمان های مرتبط با مشتریان، سهم بازار، نرخ حفظ یا از دست دادن مشتریان و همچنین سودآوری خالص به ازای هر مشتری می گردد(موریتسن و دیگران به نقل از رستمی و رستمی، ۱۳۸۲: ۵۷). در تعاریف جدید، مفهوم سرمایه مشتری را به سرمایه رابطه ای توسعه داده اند که شامل دانش موجود در همه روابطی است که سازمان با مشتریان، رقبا، تامین کنندگان، انجمن ها یا دولت برقرار می کند(بونتیس به نقل از قلیچ لی و مشبکی، ۱۳۸۵: ۱۳۰).همچنین، چن و همکاران سرمایۀ مشتری را در قالب قابلیت بازاریابی، شدت بازار و وفاداری مشتری طبقهبندی میکنند. این نگرش بر نقش خدمات و تأثیر ان بر روابط علّی بین رضایت کارکنان، رضایت مشتریان، وفاداری مشتریان و عملکرد مالی تاکید دارد (Chen,2004,p.197).
فورئل در مطالعات خود دریافته است که رضایت مشتریان میتواند رابطۀ کسب و کار را حفظ کند، انعطافپذیری قیمت محصول را کاهش دهد و اعتبار یک شرکت را افزایش دهد. همچنین، تحقیقات دیگری نشان داده است که از طریق اندازه‌گیری وفاداری کارکنان میتوان وفاداری مشتریان را پیش‌بینی کرد. این مطالعات شواهد بیشتری را دربارۀ اهمیت سرمایۀ مشتری به عنوان بخش کلیدی سرمایۀ فکری سازمان ارائه میدهد. به طور کلی سرمایۀ مشتری که نقش یک بار و واسطه را در فرایند سرمایۀفکری ایفا میکند، در تبدیل سرمایۀ فکری به ارزش بازاری و در نتیجه، عملکرد کسب و کار سازمان، عامل تعیینکنندۀ اصلی است. بدون سرمایۀ مشتری ارزش بازاری یا عملکرد کسب و کار سازمان نمیتواند محقق شود. بنابراین، رشد سرمایۀ مشتری به حمایت از سرمایۀ انسانی و سرمایۀ ساختاری بستگی دارد (قلیچلی، 1384، ص 83).
اهمیت سرمایه فکری در سازمان
سرمایه فکری در نوآروی، بهره وری، رشد و نمو، رقابت جویی تجاری و عملکرد اقتصادی از اهمیت اساسی و فزاینده ای برخوردار است(لیم و دالیمور ، ۲۰۰۴: ۱۹۲). این دارایی ها فرصت های سازمان را افزایش می دهند(سودرسانام و دیگران، ۲۰۰۶: ۳۰۶).
اندازه گیری سرمایه فکری گام مهمی است در تعیین اینکه چگونه بهبود بهره وری کلی سازمان اندازه‌گیری شود (رابینسون و کلینر ، ۱۹۹۶: ۳۶). بدون اندازه گیری صحیح سرمایه فکری، شرکت یا سازمان بطور صحیحی اندازه گیری نمی شود و مدیریت قادر به تنظیم و تعیین استراتژی نیست(همان).
سرمایه فکری در تدوین و تنظیم استراتژی یک شرکت باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین باید بعنوان یکی از منابع عمده و اساسی سودآوری شرکت ها بحساب آید(مار و دیگران، ۲۰۰۳: ۴۴۴).
ناآگاهی از سرمایه فکری موجب عدم توجه کافی مدیریت به آن خواهد شد که این عدم بهره برداری کامل از ارزش افزوده قابلیت ها را در پی دارد(میرـ کویسترا و همکاران ، ۲۰۰۱: ۴۵۷).
پس می توان نتیجه گرفت که موفقیت روزافزون و بهره وری شرکت یا سازمان مرهون توجه به دانش و سرمایه فکری است. با شناخت ماهیت، مدل و روش های سنجش، اندازه گیری و ارزشگذاری سرمایه فکری، امکان طرح ریزی و بهینه سازی و کنترل ونظارت مستمر بر آن در شرکت ها و سازمان ها مهیا خواهد شد(رستمی و رستمی، ۱۳۸۲: ۷۱). سازمان ها برای اینکه بتوانند در محیط رقابتی و متغیر امروزی قادر به عمل بوده و اثربخش باشند، لازم است سطح سرمایه فکری خود را شناسایی، سنجش و ارزشگذاری نمایند. در محیط دانش محور کنونی، سرمایه فکری نه تنها مهمترین بخش سرمایه سازمان محسوب می گردد بلکه همچنین فراهم کننده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان می باشد. بنابراین مدیران نه تنها باید دانش خود را در حوزه سرمایه فکری افزایش داده بلکه بایستی از طریق تقویت مولفه های آن(سرمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه رابطه ای)، به توسعه و گسترش این حوزه در سازمان بپردازند.

نمودار ‏49 – ارزیابی درست و منطقی بودن کلی مدل توسط خبرگان 129 [do_widget id=kl-erq-2]
نمودار ‏410 – ضریب آلفای کروباخ هر یک از عامل های هوشمند در چارچوب پیشنهادی 131
نمودار ‏411 – درصد فراوانی آمار خبرگان پیرامون مناسب یا نامناسب بودن عامل ها در مدل پیشنهادی 131
نمودار ‏412 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل انطباق دهنده رسالت و چشم انداز 134
نمودار ‏413- ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل مراقب PESTEL 135
نمودار ‏414 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل تنظیم کننده منابع انسانی 135
نمودار ‏415 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل تحلیلگر بازار 135
نمودار ‏416 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل تحلیلگر ذینفعان 136
نمودار ‏417 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل ناظر محصولات و خدمات 136
نمودار ‏418 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل ناظر مالی 136
نمودار ‏419 – ضریب آلفای کرونباخ مشخصه های عامل ترسیم گر وضعیت موردانتظار 137
فهرست جداول
جدول 1 – فراوانی متغیرهای جمعیت شناختی 125
جدول 2 – ارزیابی بخش اول پرسشنامه چارچوب پیشنهادی 127
جدول 3- ارزیابی بخش دوم پرسشنامه چارچوب پیشنهادی 130
جدول 4- ارزیابی تفکیکی شاخص های هر یک از عاملهای مدل پیشنهادی 131
فصل اول
مقدمه و کلیات پژوهش
مقدمه و کلیات پژوهش
مقدمه
امروزه حوزه کاربرد فناوری اطلاعات تقریبا به تمامی جنبههای زندگی انسان سایه کشیده شده است. سازمانهای تجاری نیز از این قاعده مستثنی نبوده و خصوصا در دو سه دههی اخیر، سازمانهای مختلف از بزرگ و کوچک در جهت نیل به اهداف استراتژیک خود از فناوری اطلاعات بهره کافی بردهاند. سیر تکامل فناوری اطلاعات در سازمانها را تا به امروز میتوان به سه دوره تفکیک نمود: سیستمها پردازش اطلاعات (DP)، سیستمهای مدیریت اطلاعات (MS) و سیستمهای اطلاعاتی راهبردی (SIS) که دو مورد اول در حقیقت زیرمجموعهای از مورد سوم میباشند. سیستمهای اطلاعاتی راهبردی به آن دسته سیستمهایی اطلاق میشود که بر کاربرد سیستمهای اطلاعاتی و فناوری اطلاعات در فرایند مدیریت راهبردی در سازمانهای تجاری متمرکزند. هدف این سیستمها کمک به سازمانها به منظور تحقق اهداف رقابتی یا سایر هدفهای راهبردی آنها و در کل ارتقا، پیشبرد و بهبود سازمانها میباشد. بنابراین یک سیستم اطلاعاتی در صورتی استراتژیک خواهد بود که در راستای اهداف کلان و استراتژیهای سازمان ایجاد شده باشد[56]. این استراتژیها سازمان سمت و سوی حرکت سازمان را (با توجه به چشمانداز کلی آن) تعیین نموده و سازمان را در راستای حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب یاری میکنند [1].
برای حرکت به سمت وضعیت موردنظر و حتی پیش از آن برای برنامهریزی بهمنظور شروع این حرکت، بیش از هر چیز ترسیم وضعیت موردانتظار ضروری به نظر میرسد و برای ترسیم این وضعیت، یکی از روشهای مرسوم، استفاده از طرحریزی سناریو محور است، بدین معنا که با ترسیم برخی حالتهای محتمل برای آینده سازمان، ضمن چارهجویی برای مواجهه با هر یک از آن حالات، برترین حالت را به عنوان وضعیت ایدهآل درنظر بگیریم. پژوهشهای بسیاری که در طی سالیان اخیر در این خصوص صورت پذیرفته، ثابت کرده است که میتوان آینده یک سازمان را با توجه به ساختار و نحوه عملکرد هر یک از اجزای آن شکل داد و در واقع به جای موضع واکنشی، از یک موضع سازنده برای مواجهه با چالشهای پیش روی سازمان در مسیر نیل به منظر برازنده بهره جست.
اما ترسیم یک منظر برازنده برای سازمان آنقدرها که شاید در نگاه اول به نظر برسد، ساده نیست. بلکه ترسیم آن نیازمند اجماع طیف وسیعی از دانشها از حوزههای گوناگون اعم از مدیریت استراتژیک، آیندهپژوهی، هدفگذاری، سناریوسازی و غیره است که بایست به منظور طراحی یک آینده مطلوب برای سازمان به صورت همزمان و همروند مدنظر قرار گرفته و در انجام محاسبات و تجزیه تحلیل دادهها جهت تدوین استراتژیهای و تعیین اهداف کلان سازمان به طور مناسب و متناسب با اهمیتشان منظور شوند. شاید انجام چنین محاسبات پیچیده و کلانی که در آن بایست به عوامل بسیار بسیار زیاد، متنوع، متغیر، نامتجانس و از دامنههای گوناگون توجه شود، در اکثر موارد و خصوصا در مورد سازمانهای بزرگ و دارای ساختار و ساز و کار پیچیده از حد توان ذهنی بشر خارج باشد، لذا در دهههای اخیر و با پیدایش و گسترش حوزهی جدیدی در علوم کامپیوتر تحت عنوان هوش مصنوعی، ایدههایی در بهکارگیری این شاخه از دانش در انجام محاسبات فوق الذکر مطرح شده و مورد بررسی قرار گرفتهاند[55]و]59[.
سیستمهای چندعاملی یکی از زیرمجموعههای این حوزه است که هدف اصلی آن حل مسائلی است که به دلایلی از قبیل پیچیدگی مسئله، یا در دسترس نبودن کامل محیط موردنظر، یا عدم قطعیت موجود در سیستم و یا دلایل دیگری از این قبیل، توسط یک عامل منفرد (دست کم به سادگی و در زمان قابل قبول) قابل حل نیستند. عاملها، به عنوان یکی از اجرای اصلی سیستمهای چندعاملی، موجودیتهایی مستقل، خودمختار، هدفمند، با قابلیتهای معمولا قوی در برقراری ارتباط با سایر عاملها و نیز قابلیت تعامل اجتماعی میباشند که دارای یک واحد تصمیمگیر مجزای داخلی هستند که آن عامل را در جهت رسیدن هر چه سریعتر و بهتر به اهداف طراحی مدنظر طراح عامل یاری میکند. همچنین معمولا عاملها از سطحی از هوشمندی برخوردارند که گرچه در مورد هر عامل منفرد ممکن است قابل توجه نباشد، ولی در کل سیستم را به طرز محسوسی در تحقق هدف کلی آ
ن یاری خواهد کرد. مجموع اهداف عاملها به گونهایست که یک هدف کلی و نهایی را برای سیستم تأمین میکند و این اهداف خرد مسلما نبایست با هدف کلی سیستم متناقض باشند.

کاتالین-اینوت (2007)، در پژوهشی به دیدگاه های متفاوت مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمانی پرداخت. مدیریت سازمان معمولا تمایل دارد سیاست های منابع انسانی را بهبود بخشد تا بتواند عملکرد بهتری در سازمان داشته باشد. یکی از دیدگاه های چندگانه برای رسیدن به این هدف استفاده از دیدگاه های بهترین عملکرد و بهترین انسجام (هماهنگی) می باشد. عقیده اصلی این است که اگر یک روش بهتر از سیاست های منابع انسانی یا چند روش بهتر وجود داشته باشد عملکرد سازمانی بهتری می توان داشت. در دو مفهوم بکارگرفته شده در عمل برای توسعه نقش واحد منابع انسانی به عنوان واحدی استراتژیک، سیاست های منابع انسانی باید استراتژیکی باشد. تحلیل دو دیدگاه در این مطالعه نشان می دهد که نیاز است به انسجام عمودی و افقی درون سازمانی تاکید شود(کاتالین-اینوت، 2007، ص 1).
لیو و همکاران (2007) در پژوهشی “تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان” را مورد بررسی قرار داد. در این مطالعه بر پایه داده های 19000 سازمان، به این نتیجه رسیدند که مدیریت منابع انسانی ارزش بالایی برای سازمان ها خلق می کند. در مجموع این ارزش افزوده زمانی حداکثر می شود که برسیستم های مدیریت منابع انسانی تکیه می شود نه بر عملکرد افراد و این در صورتی است که تمیمات مدیریت منابع انسانی مبتنی بر استراتژی ها باشد(لیو و همکاران، 2007، ص 1). [do_widget id=kl-erq-2]
گاروین (2006) در مطالعه ای، مساله اهمیت امر آموزش و رابطه قطعی آن با افزایش کارآیی کارکنان را مورد بحث قرار داده است. امروزه با تغییرات شگرفی که در وسایل تولید و ابزارهای صنعتی پیش آمده و پیوسته نیز توسعه می یابد، کاربرد شیوه های نوین به منظور افزایش تولید، مدیران را بر آن داشته که در جهت یافتن راه حل های مناسب برای افزایش کارآیی سازمان تلاش نمایند. این راه حل ها را امروزه از طریق ترتیب دادن آموزش های فشرده و مداوم ضمن خدمت میسر می دانند چرا که زمان ایجاب می کند روش های تازه ای به کار برده شود که نه تنها کاربرد وسایل جدید را ممکن سازد، بلکه چنان حالات و رفتارهای خاصی در کارمند ایجاد می کند که او را به طرف نیل به هدف های سازمان سوق دهد(جوانمرد و سخایی، 1388، ص 84).
چدویک (2005)، در مطالعه ای به “نقش حیاتی استراتژی در تحصیل مدیریت استراتژیک منابع انسانی” پرداخت. در این بررسی با مطالعه اثرات متقابل سیستم های سازمانی و مدیریت منابع انسانی مشخص شد که مدیریت استراتژیک منابع انسانی با ایجاد هماهنگی بین استراتژی های سازمان و خط مشی های منابع انسانی موجب هم افزایی فعالیت های سازمان می شود(چدویک، 2005، ص 209).
بارته و اولته (2000)، در مطالعه ای به موضوع مدیریت عملکرد: تاثیر ادغام استراتژی و سیستم های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد پرداختند. برای انجام این مطالعه با استفاده از پرسشنامه داده هایی از 177 شرکت کانادایی دارای سیستم مدیریت عملکرد به دست آمد. نتایج نشان داد که ادغام استراتژیک با سیستم مدیریت عملکرد منجر به افزایش مزیت های رقابتی و وضعیت رقابت سازمان دارد. بنابراین نتایج نشان می دهد افزایش ارتباط های سیستم مدیریت منابع انسانی با سیستم مدیریت عملکرد منجر به بهبود وضعیت رقابتی سازمان ها می گردد. این نتایج با توجه به محدودیت های تحقیق مورد بحث و تحلیل قرار گرفت (بارته و اولته، 2007، ص 1).
گست (1999)، به تحلیل تاثیر فعالیت های منابع انسانی بر عملکرد پرداخته و خاطرنشان می سازد که در این تحلیل، کوشش ها به این ختم می شود که فاکتورهائی به جز منابع انسانی هم دخیل هستند. بنابراین به یک تئوری نیاز داریم که بیان کند چه موقع فعالیت های منابع انسانی، اثر بخش تر است؟ به عنوان مثال در بخش خدمات عامل انسانی عاملی مهم است. همچنین باید به پراکنش نتایجی که عامل انسانی ایجاد و تشریح می کند، توجه کنیم آیا اثری که از نظر آماری پر معنی باشد قابل ملاحظه است؟ به عنوان مثال آیا دو درصد پراکنش در عملکرد، نتیجه خوبی است؟(گست، 1999، ص 183).
راندل و همکاران (1999)، در مقاله ای به سیاست های سازمانی و حمایت ادراک شده سازمانی بر نگرش های کار، عملکرد شغلی و رفتار شهروندی سازمانی پرداختند. در بخشی از پژوهش فوق مساله عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. در این پژوهش 128 نفر از کارکنان پرسشنامه 17 سوالی آیزنبرگر و همکاران (1986) را در مورد خود تکمیل کردند، سرپرستان نیز عملکرد درون نقشی و دو بعد از رفتار شهروندی سازمانی این کارکنان را ارزیابی کردند. نتایج تحلیل رگرسیون نشان داد حمایت ادراک شده عملکرد درون نقشی و رفتار شهروندی سازمانی را پیش بینی می کند(راندل و همکاران، 1999، ص 159).
خلاصه
تئوری های مطرح در زمینه استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی در ادبیات مدیریت از سال ها پیش مدنظر صاحب نظران این رشته بوده است. در این فصل مروری بر این نظریات و دیدگاه ها صورت پذیرفت تا پژوهشگر بتواند با آگاهی بیشتر نسبت به مساله پژوهش مراحل دیگر آن را به انجام رساند.
همانگونه که در ابتدای فصل بیان شد، مطالب این فصل در سه بخش ارائه گردید. دو بخش اول و دوم به ادبیات نظری در راستای متغی
رهای اصلی پژوهش یعنی استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی پرداخته شد. این مباحث بر حسب مطالعه پژوهشگر از کتب، مقالات و پایان نامه های تحصیلی در زمینه موضوع مورد پژوهش جمع آوری گردید. بخش سوم فصل نیز به پیشینه پژوهش و مطالعات قبلی در خصوص موضوع پایان نامه حاضر اختصاص یافت.
فصل سوم
روش تحقیق
3-1) مقدمه
در یک تحقیق جهت آزمون فرضیه‌ها و یافتن پاسخ برای سوال مطرح شده، پژوهشگر مجبور است که داده‌هایی را در مورد متغیرهای مورد بررسی پیدا کند و برای کار باید به سرشماری و یا نمونه‌گیری بپردازد اما قبل از این عمل، در هر پژوهش باید مشخص شود که این داده‌ها توسط چه ابزارها یا روش هایی از جامعه یا نمونه آماری جمع‌‌آوری می‌شوند و همچنین برای توصیف و تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌‌آوری شده نیز بایستی از تکنیک‌ها و روش های آماری استفاده‌ شود و در نهایت به منظور استنتاج و با استنباط نتایج حاصله روش تحقیق در چارچوب موارد فوق مشخص شود. در این فصل، نوع پژوهش، جامعه، نمونه، روایی و پایایی ابزار جمع‌آوری داده ها، متغیرها و روش های آماری مورد استفاده توضیح داده می‌شود.
3-2) روش تحقیق
تحقیق حاضر از نظر نحوه گرد آوری داده ها توصیفی از شاخه همبستگی می باشد. توصیفی از این جهت استفاده شده است که متغیر های تحقیق هیچگونه دستکاری نمی شود و صرفا وضعیت آنها گزارش می شود. و همبستگی از این جهت که به بررسی تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی پرداخته شده است. همچنین تحقیق حاضر بر مبنای هدف در حیطه تحقیقات کاربردی است، زیرا محقق به دنبال بررسی تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در شرکت باریج اسانس می باشد و نتایج حاصله می تواند مورد استفاده مدیران و مسئولین شرکت باریج اسانس و همچنین علاقه مندان به موضوع مورد مطالعه قرار گیرد. از نظر زمان اجرا مقطعی و از جنبه فنون مورد استفاده کمی است. به طوری که در جمع آوری داده ها از طریق پرسشنامه از روش کمی استفاده شده است.
3-3) مراحل اجرای تحقیق
در اجرای پژوهش حاضر مراحل زیر صورت پذیرفت:
تدوین چار چوب مفهومی با استفاده از اطلاعات کتابخانه ای و بررسی اسناد و مدارک موجود و مشاهده سایت های اینترنتی مرتبط.
تدوین فرضیه هایی با استفاده از مبانی نظری و پیشینه تجربی پژوهش.
مصاحبه با تعدادی از مدیران و کارشناسان ارشد در خصوص ترکیب و شمای کلی پرسشنامه و نحوه طراحی آن، سوالات مصاحبه در قالب کلی فرضیه ها و سوالات پژوهش بوده است.

کمک به تحقق تغییر فرهنگی؛ [do_widget id=kl-erq-2]
تامین اهداف به منظور اطمینان خاطر کسب کردن از این که سازمان کارکنان شایسته را جذب می کند و آنها را حفظ می نماید؛
متوازن کردن شایستگی های اساسی سازمانی و فردی؛
تقویت تغییرات سازمانی، برای مثال معرفی یک شیوه عملی برای کاهش لایه های سازمانی؛
طراحی و توسعه ساختارهای پرداخت رقابتی؛
تضمین این که سیستم های پاداش به منظور انتقال و نشر اطلاعاتی درباره انتظارات و ارزش های سازمان استفاده می شود؛
دست یابی به توازنی مناسب بین پاداش های اعطایی بابت عملکرد فردی، گروهی و سازمانی؛
توسعه فرایندهای پاداش جامع که دربرگیرنده بهترین ترکیب از پاداش های نقدی و غیرنقدی و مزایای کارکنان باشد؛
کسب انعطاف پذیری لازم هنگام مدیریت فرایندهای پاداش در سازمان های به سرعت در حال تغییر موجود در محیط های بسیار رقابتی و متلاطم؛
متناسب کردن فرایندهای پاداش با نیازهای فردی و انتظارات کارکنان.
باید با یک طرح عملی واقع بینانه از سیبستم پاداش حمایت کرد و هم چنین ریسک های محتمل و بهره گیری از طرح های جایگزین را در صورت بروز مشکل، مورد توجه و ارزیابی قرار داد. باید برای تضمین این که نتایج حاصل از اجرای یک استراتژی پاداش بر اساس اهداف آن و بودجه های هزینه ای مورد ارزیابی قرار می گیرد؛ ترتیبات لازم را اتخاذ نمود(آرمسترانگ، 138، ص 272).
2-2-4-5) استراتژی روابط کارکنان
روابط کار،آنگونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما یا روابط کارکنان و مدیریت. و با توجه به این که این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد از جدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است،تمام استراتژی هایی را که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی مطرح است شامل میشود(میرسپاسی،1389،ص427). از سوی دیگر از زمانی که مفهوم استراتژی به عنوان تدابیر کسب و کار و سیاست وارد متون مدیریت شده و عمدتا کاربر آن در صحنه های رقابت و کشمکش مطرح و در آن به مطالعه عمیق محیط درون سازمانی و برون سازمانی تاکید شده است،تاکید بر نگرش استراتژیک بویژه در صحنه های که کشمکش های بین کارگر و کارفرما وجود دارد،چگونگی تنظیم روابط کار، از مقوله های عمده صحنه فعالیت های کسب و کار است(میر سپاسی،1389،ص 427).
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوزه هایی از مدیریت منابع انسانی می گردد که در برگیرنده روابط کلی با کارکنان است، روابطی که بر اساس توافقات گروهی و یا همچنین بر اساس سیاست های متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادیه های تجاری مشخص و پذیرفته شده است. استراتژی روابط کارکنان نشان می دهد که چگونه می توان:
روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
از طریق فرایندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد؛
منافع دو جانبه را توسعه داد: ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافش از طریق ایجاد و توسعه فرهنگ های سازمانی مبتنی بر ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان(آرمسترانگ، 1381، ص 281).
استراتژی روابط کارکنان را چیزی بیشتر از مجموعه نقش ها یا وظایف منابع انسانی می دانند و عقیده دارند استراتژی روابط کارکنان به آن دسته از فعالیت های استراتژیک مدیریت مربو ط می شود که بر قراردادهای روانشناختی بین کارفرما و کارکنان نظارت می کند و بدین گونه به محیط کار فیزیکی و مبنای هنجاری سازمان یعنی فرهنگ که کمتر قابل لمس است شکل می دهد. از این دیدگاه استراتژی روابط با کارکنان در برگیرنده تصمیم های گوناگون مدیریت است که با مسایل زیر سروکار دارند:
ماهیت کنترل و هماهنگی در محل کار؛
درجه یا میزانی که سعی می شود کارکنان خود را به سازما ن متعلق بدانند، چنین هویتی را برای خود خلق کنند.
ایجاد توازن بین انتظارهای برابری کارکنان و نیازهای سازمان(بامبرگر و مشلوم،1384،ص182).

اعطای شایستگی و اعتماد به نفس لازم به کارکنان در تامین استاندارد های عملکرد
تقویت مهارت ها و شایستگی های موجود [do_widget id=kl-erq-2]
کمک به کارکنان جهت کسب شایستگی و مهارت های جدید
فراگیری سریع دانش و مهارت اساسی لازم
افزایش بهره وری کارکنان در داخل و خارج سازمان.
استراتژی انعطاف پذیری: برنامه ریزی برای افزایش انعطاف پذیری در امر بهره گیری از منابع انسانی تا سازمان بتواند به بهترین شکل از کارکنانش استفاده کند و به سرعت خود را با شرایط در حال تغییر وفق بدهد و سازگار کند(آرمسترانگ، 1381، ص 238). هدف از این استراتژی باید ایجاد یک شرکت منعطف از طریق ایجاد انعطاف پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد.
اقدامات لازم جهت طراحی این استراتژی عبارتند از:
بررسی دقیق الگو های سنتی به منظور یافتن گزینه هایی برای تمام وقت و دائمی.این کار میتواند به شکل تقسیم بندی کارکنان به دو گروه اصلی و فرعی صورت پذیرد.
واگذاری برخی امور به پیمانکاران خارجی.
چند مهارتی شدن کارکنان برای افزایش توان کارکنان در قبول مشغل مختلف و انجام هر وظیفه ای که گروه کاری به آنها محول می کند.
2-2-4-2) استراتژی توسعه منابع انسانی
یکی از مناسب ترین راهکار های یک سازمان برای دستیابی به مزیت رقابتی ونیز حفظ دستاوردهای آن،بدون شک اندیشیدن و فراگیری سریعتر از رقبا میباشد.در این میان سازمانهایی که عزم خویش را جزم کرده اند و راهبرد های خود را مبتنی بر اندیشیدن و یادگیری دانسته اند،اساسا قادر خواهند بود مزیت رقابتی سازمانهایی را که بطور سنتی راهبردهای عملکرد مدارانه را پیشه خود ساخته اند،در هم بشکنند.(رهنمای رودپشتی و محمودزاده،1387،ض146). توسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائلی چون ایجاد یک سازمان پویا(یادگیر)و فراهم آوردن فرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد فردی،گروهی و سازمانی میپردازد. توسعه استراتژیک منابع انسانی تحولی است که از بینشی قدرتمند درباره توانایی های بالفعل و بالقوه کارکنان در چارچوب استراتژیک کلان شرکت ریشه میگیرد.به منظور ایفای نقش موثر استراتژی های منابع انسانی در تحقق اهداف شرکت،باید پایه مهارت و سرمایه معنی مورد نیاز سازمان تقویت شود و توسعه یابد(اعرابی،1385،ص94).
2-2-4-2-1) اهداف و مسائل عمده استراتژی توسعه منابع انسانی
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان. بخش اعظم فرایند توسعه منابع انسانی متوجه فراهم کردن محیطی خواهد شد که در آن محیط کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب گردند. ممکن است فعالیت های مرتبط با توسعه منابع انسانی، شامل برنامه های سنتی آموزش نیز باشند، اما تاکید این فعالیت ها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. کانون تمرکز این فعالیت ها، ایجاد سازمانی پویاست که در آن دانش و معرفت، به شکلی سیستماتیک مدیریت می گردد. توسعه استراتژیک منابع انسانی به طراح ریزی روش هایی بای ترغیب توسعه خود (پویایی خود مدیر) با کمک پشتیبانی و راهنمایی مناسب از طرف سازمان نیز مربوط است. اگر چه توسعه استراتژیک منابع انسانی توسط فعالیت های شرکت هدایت می شود، اما باید به نیازها و ادراکات فردی نیز توجه کند. اهمیت افزایش شایستگی ها و قابلیت های کارکنان درون سازمان و کارکنانی که از بیرون گزینش و جذب می شوند باید به عنوان یک سیاست اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه قرار بگیرد(آرمسترانگ، 1381، ص 260).
مسایل اصلی استراتژی توسعه منابع انسانی به صورت زیر می باشند:
طراحی استراتژی های پویایی فردی:
این استراتژی به دنبال نیاز سازمان به منابع انسانی در قالب واژگانی چون نوع مهارتها ، و رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمان بیان میشود.این استراتژی بایدمواردی مانند تعیین روش شناسایی نیازهای یادگیری،نقش برنامه ریزی توسعه فردی و پشتیبانی لازم از یادگیری یا فراگیری را در نظر بگیرد.
طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا:
فرآیند پویایی یا یادگیری سازمانی ،مبنایی است برای درک مفهوم یک سازمان پویا.سازمان پویا،سازمانی است که میتواند بامحیط خود سازگار شود و کارکنان خود را برای سازگار شدن با محیط آموزش و پرورش دهد.از نظر گاروین سازمانهای پویا در پنج چیز مهارت دارند:
حل مشکل سیستماتیک
آزمایش

بهترین اقدامات استراتژیک منابع انسانی مجموعه اقداماتی است که به صورت تئوریک و یا تجربی با عملکرد کلی سازمان مرتبط شده اند. در حال حاضر اجماع رو به افزایشی در میان محققان در مورد اینکه کدام اقدامات مدیریت منابع انسانی بهترین اقدامات استراتژیک می باشند، به وجود آمده است که می توان به 6 اقدام اصلی مدیریت منابع انسانی شامل فرصت های کارراهه شغلی، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد، چگونگی و کیفیت جبران خدمات، چگونگی شرح و تعریف کارها و امنیت شغلی اشاره کرد. مطالعات و نتایج به دست آمده بر اساس رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نشان می دهد که این رویکرد از استحکام لازم برای توضیح چگونگی انتخاب استراتژی و اقدامات اثربخش مدیریت منابع انسانی از میان انتخاب های استراتژیک گوناگون برخوردار است(سیدجوادین و فراحی، 1391، ص 23).
2-2-3) رویکردهای نظری استراتژی منابع انسانی [do_widget id=kl-erq-2]
همواره این انتقاد بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی وارد بوده که فاقد یک چارچوب نظری برای تجزیه و تحلیل تئوری ها و رویکردهای این رشته است. از آن زمان تاکنون تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که چارچوب نظری شولر و جکسون یکی از کاربردی ترین آنها به شمار می آید. مطالعه رویکردهای مختلف استراتژی منابع انسانی، امکان مقایسه تطبیقی استراتژی ها، سیستم ها و کارکردهای منابع انسانی را فراهم می سازد. رویکردهای مربوط به استراتژی های منابع انسانی در دو سطح استراتژیک و غیراستراتژیک مورد بررسی قرار می گیرند. رویکردهای استراتژیک، بیانگر اتخاذ تصمیمات فعالانه و استراتژیک در خصوص فعالیت های منابع انسانی می باشد. هر یک از این رویکردها بر مبنای منطق عقلایی خود تشریح می کنند که استراتژی ها و عملیات مدیریت منابع انسانی می بایست به منظور تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارای چه ویژگی هایی باشد و چگونه اجرا گردند. اگر چه در نگاه اول چنین به نظر می رسد که این رویکردها به خوبی قادرند موجبات شناخت و پیش بینی اینکه اقدامات مدیریت منابع انسانی تا چه حد در راستای جهت استراتژیک سازمان می باشد را فراهم آورند، اما واضح است که تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ نیستند و یا اینکه همگی در جهت هدف استراتژیک سازمان عمل نمی کنند. بنابراین، برای دستیابی به یک شناخت جامع، رویکردهای غیراستراتژیک نیز باید مورد توجه قرارگیرند. با بهره گیری از رویکردهای غیراستراتژیک می توان دریافت که استراتژی و اقدامات منابع انسانی گاهی تحت تأثیر فشارهای نهادی و سیاسی عمل می نمایند. در ادامه به تشریح چهار رویکرد استراتژیک شامل نگرش مبتنی بر منابع، نگرش رفتاری، نگرش سایبرنتیک و نگرش کارگزار/هزینه مبادله و دو رویکرد غیراستراتژیک شامل رویکردهای وابستگی منابع و نهادی گرایی پرداخته می شود(صیادی و محمدی، 1388، ص 47).
2-2-3-1) رویکرد مبتنی بر منابع
این رویکرد، بیشترین میزان تأثیر را بر ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی برجای گذاشته است. بر اساس این رویکرد، سازمان ها در صورتی می توانند موفق باشند که به برتری رقابتی دست یافته و آن را حفظ نمایند. برتری رقابتی زمانی حاصل می شود که عامل این برتری، ویژگی های ارزش، کمیابی، غیرقابل تقلید و بدون جانشینی بودن را دارا باشد(صیادی و محمدی، 1388، ص 48).
برخی نویسندگان این نظریه را برای حوزه مدیریت منابع انسانی به کار بردند و مدعی شدند کارکنان سازمان تنها منبعی هستند که ویژگی های مذکور را دارا می باشند. رویکرد مبتنی بر منابع منجر به ایجاد یک تغییر در تفکر مدیریت استراتژیک گردید که بموجب آن تفکر از بیرون به درون جای خود را به تفکر از درون به بیرون داد. بر اساس این پارادایم بود که منابع درونی عامل تعیین کننده برتری رقابتی سازمان ها شناخته شدند (پاوو و بوسلی، 2002، ص 2). در نتیجه، سازمان ها به جای آنکه توجه خود را به طراحی استراتژی رقابتی برای واکنش نسبت به محیط بیرونی خود معطوف دارند، می بایست استراتژی خود را برپایه بهره برداری بهینه از منابع داخلی به ویژه سرمایه انسانی به منظور دستیابی به برتری رقابتی بنا گذارند(آلن و رایت، 2006، ص 5).
تسری این نظریه به حوزه مدیریت منابع انسانی باعث شد پژوهش های زیادی پیرامون این موضوع که سازمان های موفق چگونه منابع انسانی شان را مدیریت می نمایند، انجام پذیرد. همچنین، ارتقای جایگاه سازمانی واحد منابع انسانی و توجه خاص به وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی از قبیل آموزش مستمر، فرایند گزینش و فرهنگ سازمانی مرهون این نظریه می باشد. برخلاف نظریه نهادی، صاحب نظران رویکرد مبتنی بر منابع معتقداند که استراتژی و سیستم مدیریت منابع انسانی چیزی نیست که قابل تقلید از سایر سازمان ها باشد. زیرا، استراتژی و سیستمی که در یک سازمان موفق بوده، ممکن است در سازمان دیگر به علت عدم انطباق با استراتژی سازمانی و سایر عوامل محتوایی به ویژه منابع انسانی آن، ناکارآمد باشد(شولر و جکسو
ن، 2005، ص 13).
2-2-3-2) رویکرد رفتاری
رویکرد رفتاری ریشه در نظریه نقش داشته و بر وابستگی متقابل رفتارهای نقش که می توانند موانعی را برای یک سیستم سازمانی ایجاد نمایند، تمرکز دارد. بنا به تعریف کتز و کان، رفتارهای نقش اقدامات واکنشی یک فرد در مقابل رفتارهای تکراری سایرین بوده ، به گونه ای که پیامدهای آن اقدامات قابل پیش بینی باشد. از نقطه نظر این رویکرد، مدیریت منابع انسانی ابزاری برای مدیریت رفتار کارکنان است. این فرض وجود دارد که استراتژی های متفاوت، الزامات رفتاری متفاوتی را می طلبند. بنابراین، وظیفه مدیریت منابع انسانی آن است که با بهره گیری از استراتژی های منابع انسانی: اولاً رفتارهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی های شرکت را شناسایی نمایند. ثانیاً، فرصت لازم برای کارکنان برای خوگرفتن به آن رفتارها را ایجاد نماید. ثالثاً، تضمین نماید که کارکنان از شایستگی های لازم برخوردارند و در نهایت انگیزش کافی را در کارکنان برای ایفای نقش های موردنیاز ایجاد نماید(شولر و جکسون، 2005، ص 12).
در رویکرد رفتاری این فرض وجود دارد که هدف از اقدامات مختلف منابع انسانی، شناسایی و تحت نظارت درآوردن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می باشد. اینکه کدام یک از این ویژگی ها و رفتارها می تواند کارآمد باشد به ویژگی های مختلف سازمان از جمله استراتژی آن بستگی دارد. وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی آن است که باتوجه به تفاوت در رفتارهای نقش مورد نیاز سازمان، استراتژی های مناسبی را به منظور شناسایی و تقویت آن رفتارها ارائه نماید. این رفتارهای نقش می تواند دارای ابعاد تفاوتی باشد از قبیل رفتار تکراری در مقا بل رفتار مبتنی بر نوآوری، ریسک پذیری کم در مقابل ریسک پذیری زیاد و عدم انعطاف در مقابل انعطاف پذیری در برابر تحول(صیادی و محمدی، 1388، ص 48).
2-2-3-3) رویکرد سیستم های سایبرنتیک
برخلاف رویکرد رفتاری که سازمان را به مثابه سیستمی بسته پنداشته که می بایست هسته فنی را در مقابل تغییر و تحولات محیطی محافظت نمود؛ بر اساس این رویکرد، سازمان ها سیستم هایی باز بوده که با محیط خود در تعامل می باشند. با استفاده از این الگو، آنها معتقد بودند که دو نوع مسئولیت کلی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد: مدیریت شایستگی و مدیریت رفتار. مدیریت شایستگی عبارت است از اتخاذ مجموعه استراتژی ها و اقداماتی که تضمین دهد مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی های سازمان وجود دارد. این امر شامل شناسایی، جذب، گزینش، به کار گماری و به کارگیری کارکنانی است که از دانش، مهارت ها و توانمندی های لازم برای اجرای استراتژی های سازمان برخوردارند. مدیریت رفتار تضمین می دهد افرادی که اکنون با توجه به شایستگی هایشان در سازمان هستند، در راستای استراتژی سازمان فعالیت می کنند(صیادی و محمدی، 1388، ص 50).
2-2-3-4) رویکرد کارگزار/هزینه مبادله
این رویکرد یکی از جدیدیترین رویکردهای حوزه ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده که بر استفاده از مبادله به عنوان ابزاری برای کنترل رفتار تأکید دارد. رویکرد کارگزار /هزینه مبادله به بررسی مشکلات مبادلات انسانی به ویژه در زمینه های اقتصادی و مالی می پردازد. بر اساس این نظریه، عوامل انسانی در کنار عوامل محیطی، سازمان ها را وا می دارند به منظور کاهش هزینه مبادلات شان بجای مبادله با بازار، درصدد درونی نمودن مبادلات شان باشند. در این بین، دو دسته عوامل بر سر راه مبادلات انسانی وجود دارد: محدودیت عقلایی و فرصت گرایی. محدودیت عقلایی بیانگر این حقیقت است که افراد برای پردازش اطلاعات با محدودیت هایی مواجه هستند. فرصت گرایی نیز اشاره به این واقعیت دارد که افراد به دنبال منافع شخصی خود بوده و برای دستیابی به اهداف شان به هر عملی از جمله حیله و نیرنگ دست خواهند زد. نکته کلیدی در رویکرد کارگزاری / هزینه مبادله تأکید بر این موضوع است که کارکنان انگیزه قوی ای برای از زیر کار در رفتن (کاهش عملکردشان) و سواری مجانی (اتکا به تلاش سایر اعضای گروه کاری) دارند. آنها تمایلی به افزایش عملکردشان ندارند مگر آنکه شرایط کاری به گونه ای باشد که بتوانند میزان مؤثربودن شان را به صورت خاص نشان دهند و بدانند که سهم آنها از این کمک به چه میزان خواهد بود. بنابراین، نقش استراتژی و اقدامات مدیریت منابع انسانی می بایست این باشد که امکان ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان را به صورت مشخص و نظام پاداش متناسب با عملکرد فردی را فراهم آورد(صیادی و محمدی، 1388، ص 51).
2-2-3-5) رویکرد قدرت/وابستگی منابع
این رویکرد که از آن به عنوان نظریه سیاسی مدیریت منابع انسانی نیز یاد می شود، یکی از نظریات بسیار جذاب این رشته بوده که در عین حال کاربرد مستقیمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نداشته است. نظریه قدرت / وابستگی منابع بر روابط قدرت در درون و مابین سازمان ها توجه ویژه ای دارد و معتقد است در تمامی سازمان یک جریان قدرت وجود دارد که تضمین کننده انجام وظایف در سازمان ها است. در این جریان، میزان قدرت افراد و یا واحدهای سازمانی تابع میزان کنترل آنها بر منابع قدرت ارزشمند و کمیاب (از قبیل پول، تکنولوژی، مهارت و …) است(صیادی و محمدی، 1388، ص 52).
رویکرد وابستگی منابع دو تأثیر را بر حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر جای گذاشت: اول اینکه، این رویکرد باعث شد که نگاه فنی و مکانیکی نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و اینکه تدوین استراتژی منابع ان
سانی تابع یک رویکرد عقلایی و منطقی است، تعدیل گردد. دوم اینکه، این رویکرد اثبات کرد مدیریت منابع انسانی از این قابلیت برخوردار است که به عنوان شریک استراتژیک سازمان ایفای نقش نماید. مدیریت استراتژیک واسطه ای است که به وسیله آن منابع انسانی می توانند به عنوان منبع برتری رقابتی سازمان عمل نمایند و استراتژی منابع انسانی، ابزار استفاده از این منبع قدرت به شمار میآید. البته، تحقق این امر به کارآمدی مدیریت استراتژیک منابع انسانی بستگی دارد(صیادی و محمدی، 1388، ص 53).
2-2-3-6) رویکرد نهادی گرایی
نظریه نهادی گرایی، سازمان ها را به مثابه موجوداتی اجتماعی پنداشته که به دنبال تأیید عملکردشان در محیطی هستند که دارای ماهیتی اجتماعی است. سازمان ها برای کسب مشروعیت و تداوم بقای شان، خود را با دیگران همشکل نموده و از آنها تقلید می کنند. از آنجا که ذینفعان مختلفی منابع مورد نیاز سازمان را کنترل می نمایند، بنابراین مشروعیت را می بایست از مراجع مختلف به دست آورد به طور کلی نظریه نهادی گرایی نشان می دهد که رفتار سازمان ها صرفاً تابع فشارهای محیط بازار نیست بلکه فشارهای نهادی (از قبیل فشار مؤسسات قانون گذار اعم از دولتی و حرفه ای، انتظارت عمومی مردم و اقدامات سازمان های پیشرو) به مراتب قوی تر عمل می نمایند. از سوی دیگر، سازمان ها در واکنش به این فشارها، به جای آن که خود تفکر نمایند تمایل به همشکلی دارند. فشارهای نهادی که به طور خاص در حوزه منابع انسانی وجود دارد عبارت اند از: نفوذ شرکای اجتماعی (از قبیل اتحادیه کارگری و شوراهای صنفی)، قانون کار و دولت. نهادی گرایان، واکنش سازمان ها را در قالب دو ساز و کار مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند: ساز و کار تقلید، بیانگر تقلید از استراتژ ی ها و اقدامات رقبا در واکنش به عدم اطمینان و یا به علت عادت سازمان ها به مدپرستی است. واکنش برخی سازمان ها به توسعه و اجرای کارت متوازن منابع انسانی از این نمونه می باشد. ساز و کار هنجاری، بیانگر ارتباط بین سیاست های مدیریتی و پیشینه مدیران بر حسب سطح تحصیلات، رشته تحصیلی، تجارب کاری و شبکه های حرفه ای آنها است(صیادی و محمدی، 1388، ص 53).
2-2-4) انواع استراتژی های منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی نقش اساسی را در افزایش مزیت رقابتی سازمان بازی می کنند. امروزه جایگاه استراتژیک منابع انسانی نه تنها به لحاظ نقش آن ها در پیاده سازی استراتژی های سازمانی بلکه به این خاطر که می توانند به یک منبع مزیت رقابتی تبدیل شوند، اهمیت زیادی دارد. اساسی ترین نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی، برنامه ریزی با دید استراتژیک و در سطح منابع انسانی است(اخوان و پزشکان، 1390، ص 3). در این قسمت به استراتژی های گوناگون منابع انسانی که در پژوهش حاضر برای فرضیه سازی مدنظر قرار گرفته اند پرداخته می شود.
[do_widget id=kl-erq-2]

فصل اول
کلیات پژوهش
1-1) مقدمه پژوهش
مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن ارائه روش هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است(صامعی، 1388، ص 28). با توجه به رقابت شدید و تنگاتنگ در دنیای امروزی، می توان بیان داشت که نیروی انسانی مهمترین مزیت رقابتی برای هر شرکت محسوب می شود، بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با این عامل استراتژیک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از این مزیت رقابتی را بیاموزند. در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهدکرد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی است کلی و فراگیر برای مدیریت امور کارکنان و هماهنگ کردن استراتژی های منابع انسانی با استراتژی تجاری شرکت. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به مسائل بلند مدت و مرتبط با محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می شود و خروجی آن سیاست هایی برای حوزه های منابع انسانی است(فرهی بیلویی، 1382، ص 1). از طرفی دیگر تداوم حیات هر سازمان بستگی به تعامل پویای آن با محیط درونی و بیرونی دارد. بر اثر این تعامل تازه ترین اطلاعات و یافته های علوم و فنون بشری دریافت و منجر به تغییراتی در شیوه های عمل و رفتار سازمانی می گردد. همچنین در این تعامل سازمان باید منابع کافی و مورد نیاز خود را کسب کند و هم سازی لازم را با درخواست های واقعی محیط به عمل آورد(جوانمرد و سخایی، 1388 ،ص 97). بنابراین میتوان گفت استراتژی کلان ،بطور کلی و استراتژی منابع انسانی بطور خاص در عملکرد سازمانی تاثیر گذار میباشد. در این پژوهش نیز به مساله تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی پرداخته می شود.
در فصل حاضر به کلیات پژوهش و مواردی همچون بیان مساله، ضرورت تحقیق، فرضیه ها، قلمرو پژوهش و تعاریف واژه ها و اصطلاحات کلیدی پرداخته می شود.
1-2) بیان مساله پژوهش
استراتژی جذب و استخدام
استراتژی توسعه منابع انسانی
استراتژی مدیریت عملکرد
استراتژی جبران خدمات
استراتژی روابط کارکنان
استراتژی های منابع انسانی
عملکرد سازمانی
شاخص های عینی
شاخص های ذهنی
استراتژی جذب و استخدام
استراتژی توسعه منابع انسانی
استراتژی مدیریت عملکرد
استراتژی جبران خدمات
استراتژی روابط کارکنان
استراتژی های منابع انسانی

با توجه به مطالعات گذشته، پنج استراتژی جذب و استخدام، استراتژی توسعه منابع انسانی، استراتژی مدیریت عملکرد، استراتژی جبران خدمت و استراتژی روابط کارکنان در حوزه استراتژی های منابع انسانی (آرمسترانگ، 1381 و عطافر و همکاران، 1389) پژوهش حاضر بر اساس مدل مفهومی (نمودار 1) ارائه شده و به مساله “مطالعه تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در شرکت باریج اسانس” می پردازد.
1-3) اهمیت و ضرورت پژوهش: [do_widget id=kl-erq-2]
بطور کلی استراتژی مسیر و چارچوبی است که سازمان ها را از وضعیت و شرایط فعلی به وضعیت و شرایط مطلوب می رساند. با توجه به اینکه سازمان ها در کسب اهداف خود دارای وظایف چندگانه می باشند طبیعی است برای کسب اهداف و مقاصد خود نیز استراتژی های چندگانه و البته هماهنگ با یکدیگر را در پیش گیرند. یکی از این استراتژی ها مربوط به حوزه منابع انسانی سازمان ها بوده و در طی سالیان اخیر با مهمتر شدن نقش و جایگاه منابع انسانی سازمان ها به عنوان سرمایه های اصلی در انجام فعالیت های اجرایی و عملیاتی اهمیت فراوانی یافته است. از طرفی دیگر برای افزایش عملکرد سازمانی در سازمان ها عوامل متعددی نقش دارند که برخی از این عوامل به مسائل منابع انسانی همچون استراتژی های منابع انسانی مرتبط بوده و برای افزایش عملکرد کلی سازمان باید به آن توجه داشت. شرکت باریج اسانس به عنوان یکی از شرکت های بزرگ در حوزه تولید داروهای گیاهی در کشور برای حفظ جایگاه رقابتی خود و همچنین ارتقاء و توسعه آن باید به افزایش عملکرد و بهره وری سازمانی خود پرداخته و بالتبع برای رسیدن به چنین مقصودی افزایش عملکرد سازمانی و روش ها و عوامل تاثیرگذار بر آن برای شرکت حائز اهمیت می باشد. لذا انجام پژوهش در حوزه مسائل منابع انسانی از جمله استراتژی های منابع انسانی برای مسئولین و مدیران شرکت باریج اسانس قابلیت کاربرد داشته و می تواند در بالابردن عملکرد سازمان نقش ویژه ای ایفا نماید.
علاوه بر ضرورت فوق موفقیت استراتژی های سازمان ها در ابعاد گوناگون تا حد زیادی وابسته به موفقیت در حوزه منابع انسانی و استراتژی های مربوط به آن می باشد. لذا ضروری است به رابطه بین استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی پرداخته شده و یافته ها و اطلاعات حاصل از این بررسی و مطالعه برای مدیران و مسئولین مربوطه زمینه اتخاذ تصمیمات و برنامه ریزی های مناسب تر را فراهم سازد. همچنین شرکت باریج اسانس با پرداختن به فعالیت های تخصصی در حوزه تولید و عرضه داروهای گیاهی نیاز مبرمی به استفاده بهینه از منابع انسانی خود داشته و برای چنین شرکتی منابع انسانی نسبت به سایر عوامل تولید نقش حائز اهمیت و برجسته ای را دارد.
1-4) اهداف پژوهش:
با توجه به مسائل مطرح شده در زمینه استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی و پیشینه پژوهش مطالعه شده توسط محقق بطور کلی هدف پژوهش حاضر مطالعه تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در شرکت باریج اسانس می باشد و بر این اساس اهداف پژوهش به صورت زیر بیان می شود:
هدف اصلی پژوهش:
تعیین تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی
اهداف جزئی پژوهش:
هدف جزئی اول: تعیین تاثیر استراتژی جذب و استخدام بر عملکرد سازمانی
هدف جزئی دوم: تعیین تاثیر استراتژی توسعه منابع انسانی بر عملکرد سازمانی
هدف جزئی سوم: تعیین تاثیر استراتژی مدیریت عملکرد بر عملکرد سازمانی
هدف جزئی چهارم: تعیین تاثیر استراتژی جبران خدمت بر عملکرد سازمانی
هدف جزئی پنجم: تعیین تاثیر استراتژی روابط کارکنان بر عملکرد سازمانی
1-5) فرضیه های پژوهش
با توجه به اینکه مطالعه حاضر به دنبال سنجش میزان تاثیرگذاری استراتژی های منابع انسانی در پیش بینی عملکرد سازمانی شرکت باریج اسانس می باشد برای انجام آزمون های آماری و تعیین سطح و نوع رابطه بین متغیرهای مستقل و وابسته متناسب و متناظر با اهداف پژوهش سوالات و فرضیه های پژوهش به صورت زیر می باشد:
سوال اصلی:
آیا استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی تاثیر دارد؟
سوال های فرعی:
سوال فرعی اول: تاثیر استراتژی جذب و استخدام بر عملکرد سازمانی چگونه است؟
سوال فرعی دوم: تاثیر استراتژی توسعه منابع انسانی بر عملکرد سازمانی چگونه است؟