بهترین اقدامات استراتژیک منابع انسانی مجموعه اقداماتی است که به صورت تئوریک و یا تجربی با عملکرد کلی سازمان مرتبط شده اند. در حال حاضر اجماع رو به افزایشی در میان محققان در مورد اینکه کدام اقدامات مدیریت منابع انسانی بهترین اقدامات استراتژیک می باشند، به وجود آمده است که می توان به 6 اقدام اصلی مدیریت منابع انسانی شامل فرصت های کارراهه شغلی، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد، چگونگی و کیفیت جبران خدمات، چگونگی شرح و تعریف کارها و امنیت شغلی اشاره کرد. مطالعات و نتایج به دست آمده بر اساس رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی نشان می دهد که این رویکرد از استحکام لازم برای توضیح چگونگی انتخاب استراتژی و اقدامات اثربخش مدیریت منابع انسانی از میان انتخاب های استراتژیک گوناگون برخوردار است(سیدجوادین و فراحی، 1391، ص 23).
2-2-3) رویکردهای نظری استراتژی منابع انسانی [do_widget id=kl-erq-2]
همواره این انتقاد بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی وارد بوده که فاقد یک چارچوب نظری برای تجزیه و تحلیل تئوری ها و رویکردهای این رشته است. از آن زمان تاکنون تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که چارچوب نظری شولر و جکسون یکی از کاربردی ترین آنها به شمار می آید. مطالعه رویکردهای مختلف استراتژی منابع انسانی، امکان مقایسه تطبیقی استراتژی ها، سیستم ها و کارکردهای منابع انسانی را فراهم می سازد. رویکردهای مربوط به استراتژی های منابع انسانی در دو سطح استراتژیک و غیراستراتژیک مورد بررسی قرار می گیرند. رویکردهای استراتژیک، بیانگر اتخاذ تصمیمات فعالانه و استراتژیک در خصوص فعالیت های منابع انسانی می باشد. هر یک از این رویکردها بر مبنای منطق عقلایی خود تشریح می کنند که استراتژی ها و عملیات مدیریت منابع انسانی می بایست به منظور تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارای چه ویژگی هایی باشد و چگونه اجرا گردند. اگر چه در نگاه اول چنین به نظر می رسد که این رویکردها به خوبی قادرند موجبات شناخت و پیش بینی اینکه اقدامات مدیریت منابع انسانی تا چه حد در راستای جهت استراتژیک سازمان می باشد را فراهم آورند، اما واضح است که تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ نیستند و یا اینکه همگی در جهت هدف استراتژیک سازمان عمل نمی کنند. بنابراین، برای دستیابی به یک شناخت جامع، رویکردهای غیراستراتژیک نیز باید مورد توجه قرارگیرند. با بهره گیری از رویکردهای غیراستراتژیک می توان دریافت که استراتژی و اقدامات منابع انسانی گاهی تحت تأثیر فشارهای نهادی و سیاسی عمل می نمایند. در ادامه به تشریح چهار رویکرد استراتژیک شامل نگرش مبتنی بر منابع، نگرش رفتاری، نگرش سایبرنتیک و نگرش کارگزار/هزینه مبادله و دو رویکرد غیراستراتژیک شامل رویکردهای وابستگی منابع و نهادی گرایی پرداخته می شود(صیادی و محمدی، 1388، ص 47).
2-2-3-1) رویکرد مبتنی بر منابع
این رویکرد، بیشترین میزان تأثیر را بر ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی برجای گذاشته است. بر اساس این رویکرد، سازمان ها در صورتی می توانند موفق باشند که به برتری رقابتی دست یافته و آن را حفظ نمایند. برتری رقابتی زمانی حاصل می شود که عامل این برتری، ویژگی های ارزش، کمیابی، غیرقابل تقلید و بدون جانشینی بودن را دارا باشد(صیادی و محمدی، 1388، ص 48).
برخی نویسندگان این نظریه را برای حوزه مدیریت منابع انسانی به کار بردند و مدعی شدند کارکنان سازمان تنها منبعی هستند که ویژگی های مذکور را دارا می باشند. رویکرد مبتنی بر منابع منجر به ایجاد یک تغییر در تفکر مدیریت استراتژیک گردید که بموجب آن تفکر از بیرون به درون جای خود را به تفکر از درون به بیرون داد. بر اساس این پارادایم بود که منابع درونی عامل تعیین کننده برتری رقابتی سازمان ها شناخته شدند (پاوو و بوسلی، 2002، ص 2). در نتیجه، سازمان ها به جای آنکه توجه خود را به طراحی استراتژی رقابتی برای واکنش نسبت به محیط بیرونی خود معطوف دارند، می بایست استراتژی خود را برپایه بهره برداری بهینه از منابع داخلی به ویژه سرمایه انسانی به منظور دستیابی به برتری رقابتی بنا گذارند(آلن و رایت، 2006، ص 5).
تسری این نظریه به حوزه مدیریت منابع انسانی باعث شد پژوهش های زیادی پیرامون این موضوع که سازمان های موفق چگونه منابع انسانی شان را مدیریت می نمایند، انجام پذیرد. همچنین، ارتقای جایگاه سازمانی واحد منابع انسانی و توجه خاص به وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی از قبیل آموزش مستمر، فرایند گزینش و فرهنگ سازمانی مرهون این نظریه می باشد. برخلاف نظریه نهادی، صاحب نظران رویکرد مبتنی بر منابع معتقداند که استراتژی و سیستم مدیریت منابع انسانی چیزی نیست که قابل تقلید از سایر سازمان ها باشد. زیرا، استراتژی و سیستمی که در یک سازمان موفق بوده، ممکن است در سازمان دیگر به علت عدم انطباق با استراتژی سازمانی و سایر عوامل محتوایی به ویژه منابع انسانی آن، ناکارآمد باشد(شولر و جکسو
ن، 2005، ص 13).
2-2-3-2) رویکرد رفتاری
رویکرد رفتاری ریشه در نظریه نقش داشته و بر وابستگی متقابل رفتارهای نقش که می توانند موانعی را برای یک سیستم سازمانی ایجاد نمایند، تمرکز دارد. بنا به تعریف کتز و کان، رفتارهای نقش اقدامات واکنشی یک فرد در مقابل رفتارهای تکراری سایرین بوده ، به گونه ای که پیامدهای آن اقدامات قابل پیش بینی باشد. از نقطه نظر این رویکرد، مدیریت منابع انسانی ابزاری برای مدیریت رفتار کارکنان است. این فرض وجود دارد که استراتژی های متفاوت، الزامات رفتاری متفاوتی را می طلبند. بنابراین، وظیفه مدیریت منابع انسانی آن است که با بهره گیری از استراتژی های منابع انسانی: اولاً رفتارهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی های شرکت را شناسایی نمایند. ثانیاً، فرصت لازم برای کارکنان برای خوگرفتن به آن رفتارها را ایجاد نماید. ثالثاً، تضمین نماید که کارکنان از شایستگی های لازم برخوردارند و در نهایت انگیزش کافی را در کارکنان برای ایفای نقش های موردنیاز ایجاد نماید(شولر و جکسون، 2005، ص 12).
در رویکرد رفتاری این فرض وجود دارد که هدف از اقدامات مختلف منابع انسانی، شناسایی و تحت نظارت درآوردن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می باشد. اینکه کدام یک از این ویژگی ها و رفتارها می تواند کارآمد باشد به ویژگی های مختلف سازمان از جمله استراتژی آن بستگی دارد. وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی آن است که باتوجه به تفاوت در رفتارهای نقش مورد نیاز سازمان، استراتژی های مناسبی را به منظور شناسایی و تقویت آن رفتارها ارائه نماید. این رفتارهای نقش می تواند دارای ابعاد تفاوتی باشد از قبیل رفتار تکراری در مقا بل رفتار مبتنی بر نوآوری، ریسک پذیری کم در مقابل ریسک پذیری زیاد و عدم انعطاف در مقابل انعطاف پذیری در برابر تحول(صیادی و محمدی، 1388، ص 48).
2-2-3-3) رویکرد سیستم های سایبرنتیک
برخلاف رویکرد رفتاری که سازمان را به مثابه سیستمی بسته پنداشته که می بایست هسته فنی را در مقابل تغییر و تحولات محیطی محافظت نمود؛ بر اساس این رویکرد، سازمان ها سیستم هایی باز بوده که با محیط خود در تعامل می باشند. با استفاده از این الگو، آنها معتقد بودند که دو نوع مسئولیت کلی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد: مدیریت شایستگی و مدیریت رفتار. مدیریت شایستگی عبارت است از اتخاذ مجموعه استراتژی ها و اقداماتی که تضمین دهد مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی های سازمان وجود دارد. این امر شامل شناسایی، جذب، گزینش، به کار گماری و به کارگیری کارکنانی است که از دانش، مهارت ها و توانمندی های لازم برای اجرای استراتژی های سازمان برخوردارند. مدیریت رفتار تضمین می دهد افرادی که اکنون با توجه به شایستگی هایشان در سازمان هستند، در راستای استراتژی سازمان فعالیت می کنند(صیادی و محمدی، 1388، ص 50).
2-2-3-4) رویکرد کارگزار/هزینه مبادله
این رویکرد یکی از جدیدیترین رویکردهای حوزه ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده که بر استفاده از مبادله به عنوان ابزاری برای کنترل رفتار تأکید دارد. رویکرد کارگزار /هزینه مبادله به بررسی مشکلات مبادلات انسانی به ویژه در زمینه های اقتصادی و مالی می پردازد. بر اساس این نظریه، عوامل انسانی در کنار عوامل محیطی، سازمان ها را وا می دارند به منظور کاهش هزینه مبادلات شان بجای مبادله با بازار، درصدد درونی نمودن مبادلات شان باشند. در این بین، دو دسته عوامل بر سر راه مبادلات انسانی وجود دارد: محدودیت عقلایی و فرصت گرایی. محدودیت عقلایی بیانگر این حقیقت است که افراد برای پردازش اطلاعات با محدودیت هایی مواجه هستند. فرصت گرایی نیز اشاره به این واقعیت دارد که افراد به دنبال منافع شخصی خود بوده و برای دستیابی به اهداف شان به هر عملی از جمله حیله و نیرنگ دست خواهند زد. نکته کلیدی در رویکرد کارگزاری / هزینه مبادله تأکید بر این موضوع است که کارکنان انگیزه قوی ای برای از زیر کار در رفتن (کاهش عملکردشان) و سواری مجانی (اتکا به تلاش سایر اعضای گروه کاری) دارند. آنها تمایلی به افزایش عملکردشان ندارند مگر آنکه شرایط کاری به گونه ای باشد که بتوانند میزان مؤثربودن شان را به صورت خاص نشان دهند و بدانند که سهم آنها از این کمک به چه میزان خواهد بود. بنابراین، نقش استراتژی و اقدامات مدیریت منابع انسانی می بایست این باشد که امکان ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان را به صورت مشخص و نظام پاداش متناسب با عملکرد فردی را فراهم آورد(صیادی و محمدی، 1388، ص 51).
2-2-3-5) رویکرد قدرت/وابستگی منابع
این رویکرد که از آن به عنوان نظریه سیاسی مدیریت منابع انسانی نیز یاد می شود، یکی از نظریات بسیار جذاب این رشته بوده که در عین حال کاربرد مستقیمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نداشته است. نظریه قدرت / وابستگی منابع بر روابط قدرت در درون و مابین سازمان ها توجه ویژه ای دارد و معتقد است در تمامی سازمان یک جریان قدرت وجود دارد که تضمین کننده انجام وظایف در سازمان ها است. در این جریان، میزان قدرت افراد و یا واحدهای سازمانی تابع میزان کنترل آنها بر منابع قدرت ارزشمند و کمیاب (از قبیل پول، تکنولوژی، مهارت و …) است(صیادی و محمدی، 1388، ص 52).
رویکرد وابستگی منابع دو تأثیر را بر حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر جای گذاشت: اول اینکه، این رویکرد باعث شد که نگاه فنی و مکانیکی نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و اینکه تدوین استراتژی منابع ان
سانی تابع یک رویکرد عقلایی و منطقی است، تعدیل گردد. دوم اینکه، این رویکرد اثبات کرد مدیریت منابع انسانی از این قابلیت برخوردار است که به عنوان شریک استراتژیک سازمان ایفای نقش نماید. مدیریت استراتژیک واسطه ای است که به وسیله آن منابع انسانی می توانند به عنوان منبع برتری رقابتی سازمان عمل نمایند و استراتژی منابع انسانی، ابزار استفاده از این منبع قدرت به شمار میآید. البته، تحقق این امر به کارآمدی مدیریت استراتژیک منابع انسانی بستگی دارد(صیادی و محمدی، 1388، ص 53).
2-2-3-6) رویکرد نهادی گرایی
نظریه نهادی گرایی، سازمان ها را به مثابه موجوداتی اجتماعی پنداشته که به دنبال تأیید عملکردشان در محیطی هستند که دارای ماهیتی اجتماعی است. سازمان ها برای کسب مشروعیت و تداوم بقای شان، خود را با دیگران همشکل نموده و از آنها تقلید می کنند. از آنجا که ذینفعان مختلفی منابع مورد نیاز سازمان را کنترل می نمایند، بنابراین مشروعیت را می بایست از مراجع مختلف به دست آورد به طور کلی نظریه نهادی گرایی نشان می دهد که رفتار سازمان ها صرفاً تابع فشارهای محیط بازار نیست بلکه فشارهای نهادی (از قبیل فشار مؤسسات قانون گذار اعم از دولتی و حرفه ای، انتظارت عمومی مردم و اقدامات سازمان های پیشرو) به مراتب قوی تر عمل می نمایند. از سوی دیگر، سازمان ها در واکنش به این فشارها، به جای آن که خود تفکر نمایند تمایل به همشکلی دارند. فشارهای نهادی که به طور خاص در حوزه منابع انسانی وجود دارد عبارت اند از: نفوذ شرکای اجتماعی (از قبیل اتحادیه کارگری و شوراهای صنفی)، قانون کار و دولت. نهادی گرایان، واکنش سازمان ها را در قالب دو ساز و کار مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند: ساز و کار تقلید، بیانگر تقلید از استراتژ ی ها و اقدامات رقبا در واکنش به عدم اطمینان و یا به علت عادت سازمان ها به مدپرستی است. واکنش برخی سازمان ها به توسعه و اجرای کارت متوازن منابع انسانی از این نمونه می باشد. ساز و کار هنجاری، بیانگر ارتباط بین سیاست های مدیریتی و پیشینه مدیران بر حسب سطح تحصیلات، رشته تحصیلی، تجارب کاری و شبکه های حرفه ای آنها است(صیادی و محمدی، 1388، ص 53).
2-2-4) انواع استراتژی های منابع انسانی
استراتژی منابع انسانی نقش اساسی را در افزایش مزیت رقابتی سازمان بازی می کنند. امروزه جایگاه استراتژیک منابع انسانی نه تنها به لحاظ نقش آن ها در پیاده سازی استراتژی های سازمانی بلکه به این خاطر که می توانند به یک منبع مزیت رقابتی تبدیل شوند، اهمیت زیادی دارد. اساسی ترین نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی، برنامه ریزی با دید استراتژیک و در سطح منابع انسانی است(اخوان و پزشکان، 1390، ص 3). در این قسمت به استراتژی های گوناگون منابع انسانی که در پژوهش حاضر برای فرضیه سازی مدنظر قرار گرفته اند پرداخته می شود.

ج) فرهنگ: فرهنگ سازمان‌ها باید مشوق توزیع دانش و اطلاعات باشد. [do_widget id=kl-erq-2]
د) سازماندهی: سازماندهی دانش‌های موجود (ابطحی و صلواتی، 1385: 34).
کارل ویگ (2002) معتقد است که مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش‌های مرد نیاز سازمان‌ها از محیط بیرونی و درونی و انتقال آنها به تصمیم‌ها و اقدامات سازمان و افراد (همان منبع، 34).
مدیریت دانش را تلاش برای دارایی نهفته در ذهن افراد و تبدیل این گنج پنهان به دارایی سازمانی میداند، به طوری که مجموعهی وسیعی از افرادی که در تصمیم گیری های سازمانی دخیل هستند، به این ثزوت دسترسی داشته باشند و بتوانند از آن استفاده کنند(اورمزدی و طبرسا، 1387).
مدیریت دانش هر گونه فرآیند یا عمل تولید، کسب، تسخیر، ترویج و جامعه پذیری و کاربرد دانش است، در هر جایی که دانش استقرار یابد، یادگیری و عملکرد سازمان را افزایش می دهد(سوان،2008).
مدیریت دانش عبارت است از یک فرایند ویژه سازمانی و سیستمی برای کسب، سازماندهی، نگهداری، کاربرد، پخش و خلق دوباره دانش صریح و ضمنی کارکنان برای افزایش عملکرد سازمان و ارزش آفرینی(نگه و همکاران،2009).
مدیریت دانش مبحثی است بین رشته‌ای که علوم مختلفی را درگیری خود کرده است. به نحوی که پژوهشگران در شاخه‌های مختلف مدیریت و مهندسی به آن می‌پردازند، دنیای متغیر امروز ایجاب می‌کند که سازمان‌ها برای بقاء و ایجاد مزیت‌ رقابتی پایدار به دنبال ابزاری نوین باشند، یکی از ابزارهایی که می‌تواند سازمان‌ها را در تأمین این اهداف یاری کند، مدیریت دانش است. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت‌هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا و تصمیم‌گیری ضروری است. در همین راستا طی چند سال گذشته بحث‌های گسترده‌ای درباره اهمیت مدیریت دانش در جامعه ما صورت گرفته است. استادان و پژوهشگران از گرایش‌های مختلف مانند جامعه‌شناسی، اقتصاد و علم مدیریت توافق دارند که تحولی رخ داده است. مدیریت دانش و مفاهیم استراتژی مرتبط به عنوان اجزاء مهم و ضروری برای سازمان‌ها به منظور بقا و حفظ توان رقابتی ترویج می‌شوند. ظهور و گستریش مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش از یک سو مدیون مطالعات و پژوهش‌های انجام شده در عرصه مدیریت کسب و کار و از سوی دیگر، حاصل گرایش سازمان‌های پیشرو و به استقرار نظام‌های یاد شده و تلاش آنان برای تصحیح و تطبیق این نظام‌ها در عرصه عمل، با شرایط و مقتضیات محیط داخلی و خارجی سازمان است.
نیروهای قدرتمندی در حال تغیر شکل دنیای اقتصاد و کسب و کار هستند و خیلی‌ها یک جابجایی بنیادین در فرایندهای سازمانی و استراتژی منابع انسانی را اعلام می‌دارند. نیروهای اولیه، تغیر شامل: جهانی شدن، درجه بالاتر پیچیدگی، تکنولوژی جدید، رقابت روز‌افزون، توجه به مدیریت دانش توسط مدیران را ضرورت ساخته است.
سازمان‌ها دریافته‌اند که مزیت‌های رقابتی تکنولوژی، گذرا هستند و تنها مزیت‌های رقابتی که پایداری دارند کارکنانشان هستند. این تحول باعث شیب‌دار شدن منحنی‌های یادگیری گردیده، زیرا سازمان‌ها برای تطبیق سریع‌تر و شکل دهی پیش‌نگرانه صنایع خود در حال تلاش مضاعف هستند. به منظور باقی ماندن در خط مقدم و حفظ لبه رقابتی، سازمان‌ها باید دارای ظرفیت مناسبی برای حفظ، توسعه، سازماندهی و بهره‌برداری از شایستگی‌های کارکنانشان باشند.
اکثر مدیران، دانش را به عنوان عامل اساسی بقای سازمان قلمداد می‌کنند، به هر حال دانش همواره یک دارایی با ارزش و جزء مهم تولید بوده است. اما مدیریت دانش چیست؟ آیا روش مهمی برای فهم سازماندهی و سازمان‌هاست؟ آیا ابزاری برای بهره‌وری از دانش است یا اینکه تغیر عنوان دیگری در جریان بی‌پایان مفاهیم مدیریتی مدگراست؟ آیا مفهوم مدیریت دانش، ابزاری ضروری برای مدیریت کاراتر است؟ یا فقط امپراتور در لباس جدید است؟ (مارتنسون، 1379: 38- 1).
2-13- تاریخچه مدیریت دانش
مدیریت دانش از نخستین سالهای زندگی بشر و حتی در عصر شکار نیز وجود داشته است و بشر به جمع آوری و انتقال اطلاعات و دانش مرتبطبا موضوع شکار و گسترش درک و شناخت خود از محیط پیرامونشان در زمینه های میزان منابع غذایی و فرصتها و خطرات موجود در قلمروشان میپرداختند.زندگی بشر آرام آرام پیشرفت نمود و تجاربش افزون گشت و علی رغم اینکه هیچ گونه روش نظامندی به منظور ذخیره سازی، اشتراک و مدیریت دانش در آن زمان وجود نداشت، اما از نسلی به نسل دیگر انتقال یافت. دانش به منظور تامین نیازهای جوامع در دوره تاریخی پس از آن، از جمله عصر کشاورزی و صنعت بکارگیری و مدیریت گردید. مدیریت دانش مفهومی تازه در تاریخ رشد بشر محسوب نمی شود، این در حالی است که واژه مدیریت دانش در سالهای اخیر عمومیت بیشتری یافته است(مینگ یو،1388).
ریشه اصلی مدیریت دانش به انقلاب صنعتی قرون هجده و نوزده و تفکرات مدیریتی که به همرا
ه آن افزایش تولیدات و توسعه صنایع مطرح شد برمی‌گردد. و نیز به علم انسان و توانایی‌های ذهنی که در خود ذخیره دارد برمی‌گردد (منوریان، 1385). باید گفت تعداد زیادی از تئوریسین‌های مدیریت در تکامل بحث مدیریت دانش نقش داشته و در ارائه آن تلاش نموده‌اند که در میان آنان برجستگانی همچون پیتر دراکر، پاول استراوسمن و پیتر سنگه از امریکا را می‌توان نام برد. دراکر و استراوسمن بیشتر در زمینه اهمیت و ارتقاء اطلاعات و دانش ساده به عنوان منابع سازمانی و آقای سنگه با تمرکز بر روی سازمان‌های یاد گیرنده، ابعاد فرهنگی مدیریت دانش را به وجود آورده‌اند. دانشمند دیگری به نام لئونارد بارتون توانست مورد کاوی‌های قابل توجهی را در شرکت استیل چاپاول ارائه دهد. شرکتی که مقالات و مستندات خود را با عناوین بهار زیبا از دانش و ساختن منابع نوآوری در سال 1970 در مجله هاراوارد بیزنس ارائه نمود (تبریزی و رحیمی، 1387). در اواسط سال 1980 اهمیت دانش به عنوان دارایی رقابتی در بین سازمان‌ها مشاهده شد. این در حالی بود که علم اقتصاد کلاسیک، هنوز در رابطه با روش‌ها و متدهای مدیریت آن دارای نقصان بوده و هنوز در برخی از سازمان‌ها نیز این غفلت وجود داشت. همچنین در این دهه بود که توسعه سیستم‌های مدیریت دانش به وجود آمدند که به استناد کارهای انجام شده در زمینه هوش مصنوعی و سیستم‌های هوشمند مفاهیم تازه‌ای به عنوان فراهم‌آوری دانش مهندسی دانش و سیستم‌ها بر پایه دانش و نظام‌های دانش‌محور و مانند آن رواج پیدا کرد (دراکر، 1999). در سال 1989 برای آماده‌سازی مدیریت دانش بر پایه فناوری، کنسرسیومی از سازمان‌ها در آکریکا کار خود را آغاز نمود تا پیشگامی خود را برار منظور نمودن مدیریت دانش به عنوان سرمایه در سازمان‌ها اعلام نماید. مقالات نوشتاری‌های مرتبط با مدیریت دانش ابتدا در نشریاتی همچون هاروارد بیزنس، دانش سازمانی، نشریه مدیریت اسلون، و دیگر نشریات معتبر جهانی به چاپ رسیدند (تبریزی و رحیمی، 1387). اولین کتاب‌ها درباره فراگیری سازمانی و مدیریت دانش در سال 1990 منتشر شدند. به عنوان مثال می‌توان از کتاب آقای سنگه به نام پنج اصل و یا کتاب ساکایی تحت عنوان انقلاب ارزش دانش نام برد. طی همین سال تعدادی از شرکت‌های مشاوره‌ای در زمینه‌ برنامه‌های مدیریت دانش کار خود را آغاز نمودند و در همین رابطه تعدادی از شرکت‌های مشهور آمریکایی، اروپایی و ژاپنی برنامه‌های مدیریت دانش خود را نهادینه نمودند.
در سال 1991 و برای اولین بار مطالبی درباره مدیریت دانش در مراکز انتشاراتی مشهور به چاپ رسیدند و این در حالی بود که کتابی تحت عنوان قدرت فکر نوشته آقای تام استووارت در مجله پرطرفدار فورچون چاپ شد. شاید بتوان گفت که وسیع‌ترین کار تحقیقاتی در زمینه مدیریت دانش تا امروز در سال 1995 توسط آایان ای‌کوجیر و نافوکا، هیرو تاکاتاکی شی در سازمان خلق دانش به نام چگونه شرکت‌های ژاپنی نوآوری و پویایی را به وجود آورند؟ صورت پذیرفته است (همان).
2-14- تئوری‌های مدیریت دانش
تا کنون صاحب نظران بسیاری، تئوری های را در زمینه فرایند مدیریت دانش ارائه کرده اند که بیشتر آنها ار نظر محتوایی تقریباً مشابه یکدیگرند اما دارای واژه ها و فازهایی با ترتیب متفاوت هستند. نکته ای که تقریباً در تمامی این مدل ها به چشم می خورد تأکید بر استفاده و به کارگیری دانش است و دیگر مراحل به مثابه مقدمه ای در ایجاد بسترهای لازم برای بکارگیری دانش است.
2-14-1- تئوری مدیریت دانش جامع (CKMT)
گاین تئوری به منظور ایجاد کارایی و موفقیت کارآفرینان به روش سیستماتک توسط ویگ (1999) ارائه شد.
مفروضات مدیریت دانش جامع به شرح زیر هستند (ابطحی و صلواتی، 1385: 38- 37).
شناسایی و درک این مسأله که سرمایه‌های هوشی (دانش) برای خلق، حفظ و در دسترس قرار دادن دانش برای پارادایم خدمات و تولیدات رقابتی، ضروری هستند.
تهیه و تبدیل دانش فعالیتی ضروری است و در بافت سازمانی باید به طور دائم بازسازی شود.
تمام دارایی‌های دانش (سرمایه‌ی هوشمند) باید به طور مداوم و با پشتکار و جدیت عند‌اللزوم، باید اعمال قدرت کنند.
فرایندها و روابط مدیریت دانش نیاز به حمایت گسترده کارآفرینان و رهبری دارد و زیرساخت‌های لازم برای آن باید در سازمان ایجاد شود.
تشویق و ترویج حمایت از دانش.
ایجاد درک مشترک
عمل مشاوران و مدیران دانش جامع باید شناسایی و حفظ عوامل مرتبط با دانش متمرکز گردد.

اهداف و مسائل عمده استراتژی توسعه منابع انسانی

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان. بخش اعظم فرایند توسعه منابع انسانی متوجه فراهم کردن محیطی خواهد شد که در آن محیط کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب گردند. ممکن است فعالیت های مرتبط با توسعه منابع انسانی، شامل برنامه های سنتی آموزش نیز باشند، اما تاکید این فعالیت ها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. کانون تمرکز این فعالیت ها، ایجاد سازمانی پویاست که در آن دانش و معرفت، به شکلی سیستماتیک مدیریت می گردد. توسعه استراتژیک منابع انسانی به طراح ریزی روش هایی بای ترغیب توسعه خود (پویایی خود مدیر) با کمک پشتیبانی و راهنمایی مناسب از طرف سازمان نیز مربوط است. اگر چه توسعه استراتژیک منابع انسانی توسط فعالیت های شرکت هدایت می شود، اما باید به نیازها و ادراکات فردی نیز توجه کند. اهمیت افزایش شایستگی ها و قابلیت های کارکنان درون سازمان و کارکنانی که از بیرون گزینش و جذب می شوند باید به عنوان یک سیاست اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه قرار بگیرد(آرمسترانگ، 1381، ص 260).

مسایل اصلی استراتژی توسعه منابع انسانی به صورت زیر می باشند:

  • طراحی استراتژی های پویایی فردی:

این استراتژی به دنبال نیاز سازمان به منابع انسانی در قالب واژگانی چون نوع مهارتها ، و رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمان بیان میشود.این استراتژی بایدمواردی مانند تعیین روش شناسایی نیازهای یادگیری،نقش برنامه ریزی توسعه فردی و پشتیبانی لازم از یادگیری یا فراگیری را در نظر بگیرد.

  • طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا:

فرآیند پویایی یا یادگیری سازمانی ،مبنایی است برای درک مفهوم یک سازمان پویا.سازمان پویا،سازمانی است که میتواند بامحیط خود سازگار شود و کارکنان خود را برای سازگار شدن با محیط آموزش و پرورش دهد.از نظر گاروین[1] سازمانهای پویا در پنج چیز مهارت دارند:

  1. حل مشکل سیستماتیک
  2. آزمایش
  3. درس گرفتن از تجارب گذشته
  4. یاد گرفتن از دیگران
  5. انتقال سریع و موثر دانش و آگاهی به تمام سازمان.
  • مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان:

از نظر بکمن[2]  دانش،استدلال در باب اطلاعات و داده ها برای دستیابی به کارایی ،حل مسائل،تصمیم گیری،یادگیری و آموزش است.از نظر پترش،مدیریت دانش،کسب دانش درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است،بهگونه ای که آنها بتوانندبرای دستیابی به اهداف سازمان،بهترین استفاده را از دانش ببرند(عالم تبریز و رحیمی،1387،ص49).دانش محصول یادگیری است اما یادگیری سازمانی زمانی تقویت میشود که یک استراتژی مدیریت دانش منظم طراحی و اجرا شود.مدیریت دانش به دانش به مثابه یک منبع مهم و کلیدی مینگرد.مدیریت دانش شامل دو چیز است، اول تغییر شکل منابع دانش از طریق شناسایی اطلاعات مربوط و دوم نشر و تسهیم آن بنحوی که یادگیری میسر و ممکن گردد.

[1] -Garvin

[2] -Backman

لينک جزييات بيشتر و دانلود اين پايان نامه:

مطالعه تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در شرکت داروسازی باریج اسانس کاشان

طراحی ابزار پرسشنامه با همکاری و راهنمایی اساتید محترم راهنما و مشاوران و سایر صاحبنظران و جمع آوری اطلاعات بر اساس چارچوب نظری و فرضیه های پژوهش. [do_widget id=kl-erq-2]
نتایج بدست آمده و یافته های پژوهش با استفاده از دانش موجود و با راهنمایی استاد محترم راهنما و اساتید مبتنی بر نتایج پژوهش ارائه گردید.
پیشنهادهایی مبتنی بر نتایج پژوهش ارائه گردید.
3-4) جامعه آماری
جامعه آماری شامل مدیران، سرپرستان و کارشناسان شرکت باریج اسانس به تعداد 48 نفر در زمستان سال 1392 می باشد، که به علت در دسترس بودن تمام افراد از روش سرشماری استفاده گردید.
3-5) روش جمع آوری داده ها
در جمع آوری داده های پژوهش از دو روش کتابخانه ای (اینترنت، کتب، مقالات، پایان نامه ها و گزارش های پژوهشی) و میدانی(ابزار پرسشنامه) استفاده شده است.
جهت بررسی جنبه های مختلف تئوریک و نظری پژوهش، ادبیات موضوع و پیشینه تحقیق پیرامون موضوع پژوهش، از روش مطالعه کتابخانه ای استفاده گردید. همچنین از روش مطالعه میدانی که شامل توزیع پرسشنامه بین کارکنان شرکت باریج اسانس می‌باشد نیز جهت جمع‌آوری داده‌های پژوهش برای تجزیه و تحلیل آماری فرضیه ها بهره‌گیری شده است.
3-6) ابزار جمع آوری داده ها
در این پژوهش پس از تعیین فرضیه های تحقیق با توجه به متغیرهای پژوهش دو پرسشنامه برای جمع آوری داده ها و آزمون فرضیه ها توسط پژوهشگر استفاده شد؛ که توضیحات پرسشنامه در ادامه آورده می شود.
3-6-1) اجزای پرسشنامه ها
پرسشنامه به عنوان یکی از متداول ترین ابزار ها جمع آوری اطلاعات در تحقیقات پیمایشی، عبارت است از مجموعه سوالات هدف مدار که با بهره گیری از مقیاس های گوناگون، نظر دیدگاه و بینش یک فرد پاسخگو را مورد سنجش قرار می دهد. در ساختن یک پرسشنامه باید به چهار جنبه توجه شود که عبارتند از انتخاب موضوع سوال ها؛ محتوای سوال؛ جمله بندی پرسش ها و انتخاب نوع سوال(خاکی، 1382، ص 242). پرسشنامه های مورد استفاده در پژوهش حاضر را می توان به دو قسمت سوال های عمومی و سوال های اصلی تقسیم کرد.
الف) سوالات عمومی: در این قسمت پنج سوال در مورد خصوصیات عمومی پاسخ دهندگان همچون جنسیت، سن، تحصیلات، رشته تحصیلی و سابقه کار آورده شده است.
ب) سوالات اصلی:
پرسشنامه استراتژی های منابع انسانی: در این پرسشنامه پنج سوال برای سنجش متغیرهای مستقل پژوهش طراحی شده است. با توجه به فرضیه ها و مدل مفهومی بیان شده در فصل اول و ادبیات موضوعی بحث شده در فصل دوم برای سنجش متغیرهای تحقیق با توجه به وجود پنج متغیر مستقل (استراتژی جذب و استخدام، استراتژی توسعه منابع انسانی، استراتژی مدیریت عملکرد، استراتژی جبران خدمت و استراتژی روابط کارکنان) در پرسشنامه تعریف گردید. در طراحی این سوالات از مطالعات و منابع گذشته که در فصل دوم به آنها اشاره گردید و همچنین انواع مختلفی پرسشنامه در خصوص کارکرد های منابع انسانی مرتبط با موضوع و به فراخور جامعه آماری ،از کتب و مقالات متعدد استخراج و مورد استفاده قرار گرفت. تعداد سوالات و مولفه های مربوط به سنجش هر یک از متغیرهای پژوهش در جدول 3-1 نشان داده شده است(پرسشنامه مزبور در پیوست ها آورده شده است).
جدول شماره 3-1) تعداد سوالات تخصصی پرسشنامه برای سنجش متغیرهای پژوهش
سوالات اصلی پرسشنامه
متغیر
تعداد گویه های در نظر گرفته شده برای سنجش متغیر
1
استراتژی جذب و استخدام

کاتالین-اینوت (2007)، در پژوهشی به دیدگاه های متفاوت مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمانی پرداخت. مدیریت سازمان معمولا تمایل دارد سیاست های منابع انسانی را بهبود بخشد تا بتواند عملکرد بهتری در سازمان داشته باشد. یکی از دیدگاه های چندگانه برای رسیدن به این هدف استفاده از دیدگاه های بهترین عملکرد و بهترین انسجام (هماهنگی) می باشد. عقیده اصلی این است که اگر یک روش بهتر از سیاست های منابع انسانی یا چند روش بهتر وجود داشته باشد عملکرد سازمانی بهتری می توان داشت. در دو مفهوم بکارگرفته شده در عمل برای توسعه نقش واحد منابع انسانی به عنوان واحدی استراتژیک، سیاست های منابع انسانی باید استراتژیکی باشد. تحلیل دو دیدگاه در این مطالعه نشان می دهد که نیاز است به انسجام عمودی و افقی درون سازمانی تاکید شود(کاتالین-اینوت، 2007، ص 1).
لیو و همکاران (2007) در پژوهشی “تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان” را مورد بررسی قرار داد. در این مطالعه بر پایه داده های 19000 سازمان، به این نتیجه رسیدند که مدیریت منابع انسانی ارزش بالایی برای سازمان ها خلق می کند. در مجموع این ارزش افزوده زمانی حداکثر می شود که برسیستم های مدیریت منابع انسانی تکیه می شود نه بر عملکرد افراد و این در صورتی است که تمیمات مدیریت منابع انسانی مبتنی بر استراتژی ها باشد(لیو و همکاران، 2007، ص 1). [do_widget id=kl-erq-2]
گاروین (2006) در مطالعه ای، مساله اهمیت امر آموزش و رابطه قطعی آن با افزایش کارآیی کارکنان را مورد بحث قرار داده است. امروزه با تغییرات شگرفی که در وسایل تولید و ابزارهای صنعتی پیش آمده و پیوسته نیز توسعه می یابد، کاربرد شیوه های نوین به منظور افزایش تولید، مدیران را بر آن داشته که در جهت یافتن راه حل های مناسب برای افزایش کارآیی سازمان تلاش نمایند. این راه حل ها را امروزه از طریق ترتیب دادن آموزش های فشرده و مداوم ضمن خدمت میسر می دانند چرا که زمان ایجاب می کند روش های تازه ای به کار برده شود که نه تنها کاربرد وسایل جدید را ممکن سازد، بلکه چنان حالات و رفتارهای خاصی در کارمند ایجاد می کند که او را به طرف نیل به هدف های سازمان سوق دهد(جوانمرد و سخایی، 1388، ص 84).
چدویک (2005)، در مطالعه ای به “نقش حیاتی استراتژی در تحصیل مدیریت استراتژیک منابع انسانی” پرداخت. در این بررسی با مطالعه اثرات متقابل سیستم های سازمانی و مدیریت منابع انسانی مشخص شد که مدیریت استراتژیک منابع انسانی با ایجاد هماهنگی بین استراتژی های سازمان و خط مشی های منابع انسانی موجب هم افزایی فعالیت های سازمان می شود(چدویک، 2005، ص 209).
بارته و اولته (2000)، در مطالعه ای به موضوع مدیریت عملکرد: تاثیر ادغام استراتژی و سیستم های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد پرداختند. برای انجام این مطالعه با استفاده از پرسشنامه داده هایی از 177 شرکت کانادایی دارای سیستم مدیریت عملکرد به دست آمد. نتایج نشان داد که ادغام استراتژیک با سیستم مدیریت عملکرد منجر به افزایش مزیت های رقابتی و وضعیت رقابت سازمان دارد. بنابراین نتایج نشان می دهد افزایش ارتباط های سیستم مدیریت منابع انسانی با سیستم مدیریت عملکرد منجر به بهبود وضعیت رقابتی سازمان ها می گردد. این نتایج با توجه به محدودیت های تحقیق مورد بحث و تحلیل قرار گرفت (بارته و اولته، 2007، ص 1).
گست (1999)، به تحلیل تاثیر فعالیت های منابع انسانی بر عملکرد پرداخته و خاطرنشان می سازد که در این تحلیل، کوشش ها به این ختم می شود که فاکتورهائی به جز منابع انسانی هم دخیل هستند. بنابراین به یک تئوری نیاز داریم که بیان کند چه موقع فعالیت های منابع انسانی، اثر بخش تر است؟ به عنوان مثال در بخش خدمات عامل انسانی عاملی مهم است. همچنین باید به پراکنش نتایجی که عامل انسانی ایجاد و تشریح می کند، توجه کنیم آیا اثری که از نظر آماری پر معنی باشد قابل ملاحظه است؟ به عنوان مثال آیا دو درصد پراکنش در عملکرد، نتیجه خوبی است؟(گست، 1999، ص 183).
راندل و همکاران (1999)، در مقاله ای به سیاست های سازمانی و حمایت ادراک شده سازمانی بر نگرش های کار، عملکرد شغلی و رفتار شهروندی سازمانی پرداختند. در بخشی از پژوهش فوق مساله عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. در این پژوهش 128 نفر از کارکنان پرسشنامه 17 سوالی آیزنبرگر و همکاران (1986) را در مورد خود تکمیل کردند، سرپرستان نیز عملکرد درون نقشی و دو بعد از رفتار شهروندی سازمانی این کارکنان را ارزیابی کردند. نتایج تحلیل رگرسیون نشان داد حمایت ادراک شده عملکرد درون نقشی و رفتار شهروندی سازمانی را پیش بینی می کند(راندل و همکاران، 1999، ص 159).
خلاصه
تئوری های مطرح در زمینه استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی در ادبیات مدیریت از سال ها پیش مدنظر صاحب نظران این رشته بوده است. در این فصل مروری بر این نظریات و دیدگاه ها صورت پذیرفت تا پژوهشگر بتواند با آگاهی بیشتر نسبت به مساله پژوهش مراحل دیگر آن را به انجام رساند.
همانگونه که در ابتدای فصل بیان شد، مطالب این فصل در سه بخش ارائه گردید. دو بخش اول و دوم به ادبیات نظری در راستای متغی
رهای اصلی پژوهش یعنی استراتژی های منابع انسانی و عملکرد سازمانی پرداخته شد. این مباحث بر حسب مطالعه پژوهشگر از کتب، مقالات و پایان نامه های تحصیلی در زمینه موضوع مورد پژوهش جمع آوری گردید. بخش سوم فصل نیز به پیشینه پژوهش و مطالعات قبلی در خصوص موضوع پایان نامه حاضر اختصاص یافت.
فصل سوم
روش تحقیق
3-1) مقدمه
در یک تحقیق جهت آزمون فرضیه‌ها و یافتن پاسخ برای سوال مطرح شده، پژوهشگر مجبور است که داده‌هایی را در مورد متغیرهای مورد بررسی پیدا کند و برای کار باید به سرشماری و یا نمونه‌گیری بپردازد اما قبل از این عمل، در هر پژوهش باید مشخص شود که این داده‌ها توسط چه ابزارها یا روش هایی از جامعه یا نمونه آماری جمع‌‌آوری می‌شوند و همچنین برای توصیف و تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌‌آوری شده نیز بایستی از تکنیک‌ها و روش های آماری استفاده‌ شود و در نهایت به منظور استنتاج و با استنباط نتایج حاصله روش تحقیق در چارچوب موارد فوق مشخص شود. در این فصل، نوع پژوهش، جامعه، نمونه، روایی و پایایی ابزار جمع‌آوری داده ها، متغیرها و روش های آماری مورد استفاده توضیح داده می‌شود.
3-2) روش تحقیق
تحقیق حاضر از نظر نحوه گرد آوری داده ها توصیفی از شاخه همبستگی می باشد. توصیفی از این جهت استفاده شده است که متغیر های تحقیق هیچگونه دستکاری نمی شود و صرفا وضعیت آنها گزارش می شود. و همبستگی از این جهت که به بررسی تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی پرداخته شده است. همچنین تحقیق حاضر بر مبنای هدف در حیطه تحقیقات کاربردی است، زیرا محقق به دنبال بررسی تاثیر استراتژی های منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در شرکت باریج اسانس می باشد و نتایج حاصله می تواند مورد استفاده مدیران و مسئولین شرکت باریج اسانس و همچنین علاقه مندان به موضوع مورد مطالعه قرار گیرد. از نظر زمان اجرا مقطعی و از جنبه فنون مورد استفاده کمی است. به طوری که در جمع آوری داده ها از طریق پرسشنامه از روش کمی استفاده شده است.
3-3) مراحل اجرای تحقیق
در اجرای پژوهش حاضر مراحل زیر صورت پذیرفت:
تدوین چار چوب مفهومی با استفاده از اطلاعات کتابخانه ای و بررسی اسناد و مدارک موجود و مشاهده سایت های اینترنتی مرتبط.
تدوین فرضیه هایی با استفاده از مبانی نظری و پیشینه تجربی پژوهش.
مصاحبه با تعدادی از مدیران و کارشناسان ارشد در خصوص ترکیب و شمای کلی پرسشنامه و نحوه طراحی آن، سوالات مصاحبه در قالب کلی فرضیه ها و سوالات پژوهش بوده است.

کمک به تحقق تغییر فرهنگی؛ [do_widget id=kl-erq-2]
تامین اهداف به منظور اطمینان خاطر کسب کردن از این که سازمان کارکنان شایسته را جذب می کند و آنها را حفظ می نماید؛
متوازن کردن شایستگی های اساسی سازمانی و فردی؛
تقویت تغییرات سازمانی، برای مثال معرفی یک شیوه عملی برای کاهش لایه های سازمانی؛
طراحی و توسعه ساختارهای پرداخت رقابتی؛
تضمین این که سیستم های پاداش به منظور انتقال و نشر اطلاعاتی درباره انتظارات و ارزش های سازمان استفاده می شود؛
دست یابی به توازنی مناسب بین پاداش های اعطایی بابت عملکرد فردی، گروهی و سازمانی؛
توسعه فرایندهای پاداش جامع که دربرگیرنده بهترین ترکیب از پاداش های نقدی و غیرنقدی و مزایای کارکنان باشد؛
کسب انعطاف پذیری لازم هنگام مدیریت فرایندهای پاداش در سازمان های به سرعت در حال تغییر موجود در محیط های بسیار رقابتی و متلاطم؛
متناسب کردن فرایندهای پاداش با نیازهای فردی و انتظارات کارکنان.
باید با یک طرح عملی واقع بینانه از سیبستم پاداش حمایت کرد و هم چنین ریسک های محتمل و بهره گیری از طرح های جایگزین را در صورت بروز مشکل، مورد توجه و ارزیابی قرار داد. باید برای تضمین این که نتایج حاصل از اجرای یک استراتژی پاداش بر اساس اهداف آن و بودجه های هزینه ای مورد ارزیابی قرار می گیرد؛ ترتیبات لازم را اتخاذ نمود(آرمسترانگ، 138، ص 272).
2-2-4-5) استراتژی روابط کارکنان
روابط کار،آنگونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما یا روابط کارکنان و مدیریت. و با توجه به این که این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد از جدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است،تمام استراتژی هایی را که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی مطرح است شامل میشود(میرسپاسی،1389،ص427). از سوی دیگر از زمانی که مفهوم استراتژی به عنوان تدابیر کسب و کار و سیاست وارد متون مدیریت شده و عمدتا کاربر آن در صحنه های رقابت و کشمکش مطرح و در آن به مطالعه عمیق محیط درون سازمانی و برون سازمانی تاکید شده است،تاکید بر نگرش استراتژیک بویژه در صحنه های که کشمکش های بین کارگر و کارفرما وجود دارد،چگونگی تنظیم روابط کار، از مقوله های عمده صحنه فعالیت های کسب و کار است(میر سپاسی،1389،ص 427).
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوزه هایی از مدیریت منابع انسانی می گردد که در برگیرنده روابط کلی با کارکنان است، روابطی که بر اساس توافقات گروهی و یا همچنین بر اساس سیاست های متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادیه های تجاری مشخص و پذیرفته شده است. استراتژی روابط کارکنان نشان می دهد که چگونه می توان:
روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
از طریق فرایندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد؛
منافع دو جانبه را توسعه داد: ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافش از طریق ایجاد و توسعه فرهنگ های سازمانی مبتنی بر ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان(آرمسترانگ، 1381، ص 281).
استراتژی روابط کارکنان را چیزی بیشتر از مجموعه نقش ها یا وظایف منابع انسانی می دانند و عقیده دارند استراتژی روابط کارکنان به آن دسته از فعالیت های استراتژیک مدیریت مربو ط می شود که بر قراردادهای روانشناختی بین کارفرما و کارکنان نظارت می کند و بدین گونه به محیط کار فیزیکی و مبنای هنجاری سازمان یعنی فرهنگ که کمتر قابل لمس است شکل می دهد. از این دیدگاه استراتژی روابط با کارکنان در برگیرنده تصمیم های گوناگون مدیریت است که با مسایل زیر سروکار دارند:
ماهیت کنترل و هماهنگی در محل کار؛
درجه یا میزانی که سعی می شود کارکنان خود را به سازما ن متعلق بدانند، چنین هویتی را برای خود خلق کنند.
ایجاد توازن بین انتظارهای برابری کارکنان و نیازهای سازمان(بامبرگر و مشلوم،1384،ص182).

[do_widget id=kl-erq-2]

ترجیحات رفتاری
هنجارها، روش ها و رسوم
ارزش های ماموریت سازمان
روابط
اعتماد کم، گروهی، تکثرگرا
اعتماد زیاد، تساوی گرا، فردی
طرح سازمانی
نقش های رسمی، سلسله مراتب،
تقسیم کار، کنترل مدیریتی
کارگروهی/خودمختاری، خودکنترلی
2-2-4-5-2) سیاست های استراتژی روابط کارکنان
چند سیاست مختلف وجود دارد که باید هنگام طراحی یک استراتژی روابط کارکنان، آنها را مدنظر قرار داد. چهار مورد آن به صورت زیر است:
رئالیسم جدید: تاکید بسیار بر مدیریت منابع انسانی و روابط صنعتی. هدف، انسجام و یکپرچگی مدیریت منابع اانسانی و روابط صنعتی است. توافقات گروهی جدید به شکل چانه زنی یکباره، معمولا محصول اقدامات و طرح های کارفرمایند؛ اما در عین حال هم کارفرمایان و هم اتحادیه ها اغلب از آن توافقات راضی هستند. این توافقات موجب انعطاف پذیری بیشتر شده اند و فرایندهای چند مهارتی، حذف مرزهای میان سطوح و افزایش کیفیت را تسهیل نموده اند. آنها همچنین می توانند موجب گسترش فرایندهای مشاوره شده و حرکت به سوی یک وضعیت واحد را تسهیل کنند و شتاب دهند.
گروه گرایی سنتی : اولویت قایل شدن بر روابط صنعتی بدون مدیریت منابع انسانی: این سیاست بر حفظ توافقاات روابط صنعتی تکثرگرای سنتی در قالب یک سیستم روابط صنعتی بدون تغییر، تاکید می کند. ممکن است مدیریت در این شرایط گمان کند که ادامه همکاری با یک اتحادیه آسان تر است، زیرا این همکاری یک کانال مفید و شناخته شده برای برقراری ارتباط با کارکنان و برای رسیدگی به شکایت کارکنان، نظم و انضباط و رضایت مندی آنها در اختیار سازمان قرار می دهد.
مدیریت منابع انسانی فردگرا : اولویت بالا قایل شدن برای مدیریت منابع انسانی بدون روابط صنعتی: بنا بر نظر گست، این نوع چندان متداول نیست، مگر در شرکت های آمریکایی. ست معتقد است که این روش اساسا فرصت طلب و پراکنده است.
حفره سیاه (عدم وجود روابط صنعتی): این سیاست به تدریج دارد در بیشتر سازمان هایی که در آنها مدیریت منابع انسانی یک اولویت استراتژیک برای مدیران به شمار نمی رود، جا می افتد. در این نوع سازمان ها مدیران دلیلی برای بهره گیری از سیستم سنتی روابط صنعتی نمی بینند. وقتی چنین سازمان هایی مجبور می شوند که درباره شناسایی یا عدم شناسایی یک اتحادیه تصمیم بگیرند، آنها اغلب تصمیم به عدم شناسایی آن می گیرند(آرمسترانگ، 1381، ص 286).
2-2-5) خلاصه استراتژی ها و اهم زیرمعیارهای مربوطه
استراتژی های اشاره شده در این بخش نگاهی گذار بر استراتژی های منابع انسانی را فراهم ساخته و با توجه به مطالعه این استراتژی در پژوهش حاضر می توان بر هر یک از استراتژی های فوق الذکر مولفه های متعددی را بر اساس مباحث نظری بیان شده عنوان کرد. که در طراحی پرسشنامه پژوهش مورد استفاده قرار گیرد. جدول 2-2 برخی از مولفه های استراتژی های منابع انسانی را که در مطالعه عطافر و همکاران (1389) به آنها اشاره شده است را نشان می دهد.
جدول 2-2) استراتژی های منابع انسانی و اهم مولفه های مربوطه
استراتژی منابع انسانی
اهم زیر معیارهای مربوط
[do_widget id=kl-erq-2]

هدف از استراتژی یادگیری سازمانی، ایجاد قابلیت متکی بر منابع انسانی در شرکت است. این هدف در راستای یکی از اصول مدیریت منابع انسانی قرار دارد، یعنی این که باید روی کارکنان سرمایه گذاری کرد تا سرمایه انسانی مورد نیاز سازمان توسعه یابد و موجودی و ذخیره دانش و آگاهی و مهارت هایش افزایش یابد. هریسون (1997) پنج اصل یادگیری سازمانی را به شرح زیر تعریف کرده است:
نیاز به یک بینش قوی و انسجام بخش سازمانی که بتوان آن را به اطلاع کارکنان سازمان رساند و حفظ کرد تا بدین وسیله آگاهی نسبت به ضرورت تفکر استراتژیک در تمام سطوح افزایش یابد.
نیاز به طراحی استراتژی در وضعیتی که بینش سازمانی نه تنها قوی باشد بلکه شفاف و نامبهم نیز باشد. این کار جست و جوی طیف بیشتری از گزینه های استراتژیک را ترغیب می کند، تفکر جانبی را ترویج می کند و فعالیت های آگاهی بخش کارکنان را جهت می دهد.
انجام گفت و گوهای متناوب، برقراری ارتباط و مذاکره در قالب و در راستای چارچوبی از اهداف و بینش سازمانی، فراگیری سازمانی را به نحوی چشمگیر تسهیل می کنند.
مورد چالش قرار دادن کارکنان برای بررسی مجدد این که آنها چه چیزی را بدون چون و چرا می پذیرند.
ضروری است که یک جو خلاق و پویا در سازمان ایجاد شود(آرمسترانگ، 1381، ص 261).
2-2-4-3) استراتژی مدیریت عملکرد
دیدگاه های مختلفی در مورد عملکرد وجود دارد. عملکرد را می توان به عنوان نتایج کسب شده در نظر گرفت. از لحاظ فردی، عملکرد به سابقه موفقیت های یک شخص اشاره دارد. عملکرد عبارت از آن چیزی است که شخص به عنوان سابقه از خود به جای می گذارد و صرف نظر از هدف به وجود می آید. اگر عملکرد هم بر اساس رفتار و هم بر اساس نتایج تعریف شود در آن صورت می توان به دیدگاه جامع تری درباره آن دست یافت. عملکرد هم به معنی رفتار و هم به معنی نتایج است، رفتارها ناشی از فرد هستند و عملکرد را از حالت ذهنی به حالت عملی تبدیل می کنند(عطافر و همکاران، 1389، ص 95).مدیریت عملکرد چرخه ای است که به مدیران و سرپرستان کمک میکند تا پس از هدفگذاری و برنامه ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان(که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود)به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه یابی و تحلیل رفتار ها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب وبا کمک بکارگیری مستمر این چرخه،زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقاء رفتار کارکنان فراهم کنند (ابوالعلایی،1390،ص22).
مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتار ها تحلیل شود،عملکرد ها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکرد ها و رفتار های مطلوبتر تقویت و تشویق شوند.مدیریت عملکرد در کنار استخدام دو فرایند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت،تحکیم،تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند،چرا که معیار ها و ملاک های ارزیابی،نشان دهنده و منعکس کننده ارزش ها ،اولویت ها،استراتژی ها و چالش های سازمان هستند و به کارکنان نشان می دهند که هنجار ها و استاندارد های سازمان چیست و سازمان و مدیران آن از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند. نمودار زیر ارتباط بین فرایند مدیریت عملکرد و دیگر ابعاد مدیریت منابع انسانی را نشان میدهد (ابوالعلایی،1390،ص24).
پاداش
پاداش
انتخاب
و
استخدام
انتخاب
و
استخدام
مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد
عملکرد
عملکرد

اعطای شایستگی و اعتماد به نفس لازم به کارکنان در تامین استاندارد های عملکرد
تقویت مهارت ها و شایستگی های موجود [do_widget id=kl-erq-2]
کمک به کارکنان جهت کسب شایستگی و مهارت های جدید
فراگیری سریع دانش و مهارت اساسی لازم
افزایش بهره وری کارکنان در داخل و خارج سازمان.
استراتژی انعطاف پذیری: برنامه ریزی برای افزایش انعطاف پذیری در امر بهره گیری از منابع انسانی تا سازمان بتواند به بهترین شکل از کارکنانش استفاده کند و به سرعت خود را با شرایط در حال تغییر وفق بدهد و سازگار کند(آرمسترانگ، 1381، ص 238). هدف از این استراتژی باید ایجاد یک شرکت منعطف از طریق ایجاد انعطاف پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد.
اقدامات لازم جهت طراحی این استراتژی عبارتند از:
بررسی دقیق الگو های سنتی به منظور یافتن گزینه هایی برای تمام وقت و دائمی.این کار میتواند به شکل تقسیم بندی کارکنان به دو گروه اصلی و فرعی صورت پذیرد.
واگذاری برخی امور به پیمانکاران خارجی.
چند مهارتی شدن کارکنان برای افزایش توان کارکنان در قبول مشغل مختلف و انجام هر وظیفه ای که گروه کاری به آنها محول می کند.
2-2-4-2) استراتژی توسعه منابع انسانی
یکی از مناسب ترین راهکار های یک سازمان برای دستیابی به مزیت رقابتی ونیز حفظ دستاوردهای آن،بدون شک اندیشیدن و فراگیری سریعتر از رقبا میباشد.در این میان سازمانهایی که عزم خویش را جزم کرده اند و راهبرد های خود را مبتنی بر اندیشیدن و یادگیری دانسته اند،اساسا قادر خواهند بود مزیت رقابتی سازمانهایی را که بطور سنتی راهبردهای عملکرد مدارانه را پیشه خود ساخته اند،در هم بشکنند.(رهنمای رودپشتی و محمودزاده،1387،ض146). توسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائلی چون ایجاد یک سازمان پویا(یادگیر)و فراهم آوردن فرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد فردی،گروهی و سازمانی میپردازد. توسعه استراتژیک منابع انسانی تحولی است که از بینشی قدرتمند درباره توانایی های بالفعل و بالقوه کارکنان در چارچوب استراتژیک کلان شرکت ریشه میگیرد.به منظور ایفای نقش موثر استراتژی های منابع انسانی در تحقق اهداف شرکت،باید پایه مهارت و سرمایه معنی مورد نیاز سازمان تقویت شود و توسعه یابد(اعرابی،1385،ص94).
2-2-4-2-1) اهداف و مسائل عمده استراتژی توسعه منابع انسانی
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان. بخش اعظم فرایند توسعه منابع انسانی متوجه فراهم کردن محیطی خواهد شد که در آن محیط کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب گردند. ممکن است فعالیت های مرتبط با توسعه منابع انسانی، شامل برنامه های سنتی آموزش نیز باشند، اما تاکید این فعالیت ها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. کانون تمرکز این فعالیت ها، ایجاد سازمانی پویاست که در آن دانش و معرفت، به شکلی سیستماتیک مدیریت می گردد. توسعه استراتژیک منابع انسانی به طراح ریزی روش هایی بای ترغیب توسعه خود (پویایی خود مدیر) با کمک پشتیبانی و راهنمایی مناسب از طرف سازمان نیز مربوط است. اگر چه توسعه استراتژیک منابع انسانی توسط فعالیت های شرکت هدایت می شود، اما باید به نیازها و ادراکات فردی نیز توجه کند. اهمیت افزایش شایستگی ها و قابلیت های کارکنان درون سازمان و کارکنانی که از بیرون گزینش و جذب می شوند باید به عنوان یک سیاست اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه قرار بگیرد(آرمسترانگ، 1381، ص 260).
مسایل اصلی استراتژی توسعه منابع انسانی به صورت زیر می باشند:
طراحی استراتژی های پویایی فردی:
این استراتژی به دنبال نیاز سازمان به منابع انسانی در قالب واژگانی چون نوع مهارتها ، و رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمان بیان میشود.این استراتژی بایدمواردی مانند تعیین روش شناسایی نیازهای یادگیری،نقش برنامه ریزی توسعه فردی و پشتیبانی لازم از یادگیری یا فراگیری را در نظر بگیرد.
طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا:
فرآیند پویایی یا یادگیری سازمانی ،مبنایی است برای درک مفهوم یک سازمان پویا.سازمان پویا،سازمانی است که میتواند بامحیط خود سازگار شود و کارکنان خود را برای سازگار شدن با محیط آموزش و پرورش دهد.از نظر گاروین سازمانهای پویا در پنج چیز مهارت دارند:
حل مشکل سیستماتیک
آزمایش

درس گرفتن از تجارب گذشته [do_widget id=kl-erq-2]
یاد گرفتن از دیگران
انتقال سریع و موثر دانش و آگاهی به تمام سازمان.
مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان:
از نظر بکمن دانش،استدلال در باب اطلاعات و داده ها برای دستیابی به کارایی ،حل مسائل،تصمیم گیری،یادگیری و آموزش است.از نظر پترش،مدیریت دانش،کسب دانش درست برای افراد مناسب در زمان صحیح و مکان مناسب است،بهگونه ای که آنها بتوانندبرای دستیابی به اهداف سازمان،بهترین استفاده را از دانش ببرند(عالم تبریز و رحیمی،1387،ص49).دانش محصول یادگیری است اما یادگیری سازمانی زمانی تقویت میشود که یک استراتژی مدیریت دانش منظم طراحی و اجرا شود.مدیریت دانش به دانش به مثابه یک منبع مهم و کلیدی مینگرد.مدیریت دانش شامل دو چیز است، اول تغییر شکل منابع دانش از طریق شناسایی اطلاعات مربوط و دوم نشر و تسهیم آن بنحوی که یادگیری میسر و ممکن گردد.
از جمله مزایای مدیریت دانش در مقوله منابع انسانی میتوان به:
1 . در اختیار گرفتن دانش ضمنی
2 . همکاری گروه افزار
3 . تسهیل بخشی به یادگیری و بهبود جریان کار اشاره کرد(آلن رادینگ،1389،ص71).
دو جهت گیری در ظهور زمینه مدیریت دانش وجود دارد.در یک پارادایم،فناوری اطلاعات به طور قاطعی بر ایده ها و افکار در خصوص مدیریت دانش موثر است و در دیگری،یادگیری سازمانی نقش اصلی را در مدیریت دانش ایفا میکند.به منظور اینکه مدیریت دانش به طور موثر در استراتژی سازمانی نقش داشته باشد،سازمانها باید رابطه بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی را تقویت کنند(Gloet & et al،2003). از آنجا که یادگیری سازمانی بیشتر بر روی افراد و فرایند ها متمرکز است و تفکر انسان گرا دارد،لذا نقش مدیریت منابع انسانی در پارادایم انسان گرا جلوه گر می شود.در این سازمان ها مدیریت دانش تحت پوشش مدیریت منابع انسانی توسعه می یابد و تقویت می شود.(رهنمای رودپشتی و غفاری،1387،ص 5).
توسعه سرمایه معنوی:
سرمایه معنوی از دارایی های ناملموس که در اختیار یک سازمان است، تشکیل می شود. این دارایی های ناملموس می توانند مشتریان (نام تجاری، وفاداری)، سازمان (تخصص سازمان، دانش در اختیار آن، اسرار تجاری، سیستم ها و روش ها) یا کارکنان (دانش فنی، قابلیت، مهارت های خاص) باشند. کارکنان، سرمایه انسانی شرکت را تشکیل می دهند و این جاست که استراتژی های منابع انسانی برای توسعه سرمایه معنوی متمرکز می گردند(آرمسترانگ، 1381، ص 265).
توسعه و پرورش مدیران:
استراتژی توسعه مدیریت به دنبال افزایش اثربخشی سازمان در بلند مدت و از طریق زیر می باشد:
تضمین این که مدیران می دانند کارکنان از آنها چه انتظاری دارند و توافق با کارکنان بر سر اهدافی که بر اساس آن اهداف، عملکرد کارکنان ارزیابی خواهد شد و حوزه هایی که ر آنها باید سطح شایستگی افزایش یابد، مشخص خواهد شد.
شناسایی مدیران مستعد و ترغیب آنها به تهیه و اجرای طرح های توسعه فردی و تضمین این که آنها تجربه، آموزش و توسعه مورد نیاز را خواهند دید تا بتوانند خود را برای قبول مسئولیت های جدی و در حوزه دیگر و در دیگر حوزه های سازمان آماده کنند.
آماده کردن مدیران برای جایگزین شدن مدیران قبلی و ایجاد سیستمی که به وسیله آن، این فرایند به طور مرتب کنترل شود.
مهمترین چیزی که باید درباره فرایند توسعه مدیریت به یاد داشته باشیم این است که این فرایند باید تجاری باشد، حتی اگر به توسعه عملکرد و استعدادهای بالقوه کارکنان بپردازد. شرکت باید تصمیم بگیرد که برای تحقق اهداف استراتژیکش به چه نوع مدیرانی نیاز دارد و چگونه به بهترین شیوه می تواند این مدیران را به دست آورد و پرورش بدهد. ظرفیت و توانایی سازمان در تحقق استراتژی های تجاری باتوجه به عوامل اصلی موفقیت سازمان، تا حدود زیادی به توانایی مدیرانش در تامین شرایط و تقاضاهای خاص سازمان بستگی دارد. سه فعالیت اساسی توسعه مدیریتی به صورت زیر می باشد:
تجزیه و تحلیل نیازهای فعلی و آتی مدیریتی؛
ارزیابی مهارت های بالقوه و بالفعل موجود و اثربخشی مدیران در تامین این نوع نیازها؛
طراحی سیاست ها، استراتژی ها و طرح هایی برای تامین آن نیازها(آرمسترانگ، 1381، ص 267).
[do_widget id=kl-erq-2]

توسعه و پرورش آگاهی عاطفی:
آگاهی عاطفی چنین تعریف می شود: ظرفیت و توان درک احساسات خودمان و احساسات دیگران، به منظور انگیزش خودمان، به منظور مدیریت عواطفمان هم در درون خود و هم در پیکره روابطمان. یک رهبر برای موفق شدن باید از سطح آگاهی عاطفی بالا برخوردار باشد. گولمن چهار جزء آگاهی عاطفی را چنین تعریف کرده است:
مدیریت خود: توانایی کنترل یا تصحیح حالات نامناسب خود و تنظیم رفتارهای خود همراه با تقویت انگیزه خود برای پیگیری اهداف با پشتکار بسیار و صرف انرژی. شش شایستگی همراه این جزء عبارت اند از: کنترل خود، قابل اعتماد بودن/درستکاری، خلاقیت، قابلیت سازگاری با تغییرها و میلی زیاد به موفق شدن.
خودآگاهی: توان شناسایی و درک حالات، عواطف و انگیزه های خود و تاثیر اینها بر دیگران. این توانایی با سه شایستگی در ارتباط و در واقع تابع آنها می باشد: اعتماد به نفس، ارزیابی واقع بینانه خود و آگاهی از عواطف خود.
آگاهی اجتماعی: توان درک ترکیب عاطفی (عواطف مختلف) دیگر کارکنان و مهارت برخورد با کارکنان بر اساس واکنش های عاطفی شان. این موضوع به شش شایستگی بستگی دارد: همدردی، تخصص در ایجاد و حفظ استعدادها، آگاهی سازمانی، حساسیت بین فرهنگی، احترام گذاشتن به تنوع و تفاوت ها و خدمت رسانی به مشتریان و کارفرمایان.
مهارت های اجتماعی: مهارت در مدیریت روابط و ایجاد شبکه های ارتباطی به منظور دستیابی به نتیجه مطلوب و مورد انتظار خود از دیگران و حصول به اهداف شخصی و توانایی پیداکردن زمینه و نقطه ای مشترک و ایجاد رابط حسنه. پنج شایستگی همراه با این مهارت عبارت اند از: رهبری، کارایی در هدایت تغییر، مدیریت تعارض، ارتباطات/نفوذ و تخصص در ایجاد و هدایت گروه ها(آرمسترانگ، 1381، ص 269).
توسعه قابلیت استراتژیک:
قابلیت استراتژیک عبارت است از توانایی انتخاب مناسب ترین استراتژی و سلسله اقدامات لازم برای اجرای آن استراتژی، از جمله نیازهای منابع. یک استراتژی توسعه منابع انسانی برای تقویت قابلیت استراتژیک شامل برنامه ریزی نوع فعالیت های یادگیری که به بهبود موارد زیر منجر خواهد شد:
درک محیط های به سرعت در حال تغییر؛
توانایی خلق بینشی استراتژیک؛
درک فرایندها و ابزارهای تصمیم گیری استراتژیک؛
درک مدل های مختلف ساخت و طراحی استراتژی؛
انتخاب و ارزیابی عملکرد کسانی که تصمیم های استراتژیک می گیرند؛
ارتباط بین استراتژی و اجرای عملیات؛
کیفیت تفکر و یادگیری استراتژیک؛
مدیریت و توسعه پایه دانش شرکت(آرمسترانگ، 1381، ص 270)
2-2-4-2-2) استراتژی فراگیری فردی و فراگیری سازمانی
استراتژی های پویایی فردی به دنبال نیاز سازمان به منابع انسانی، ضرورت مییابند. نیازهای سازمان به منابع انسانی در قالب واژه هایی چون نوع مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمان بیان می شوند. نقطه آغاز باید روش های پذیرفته شده برای فراهم آوردن فرصت های توسعه و پویایی باشد، ضمن آنکه باید توجه داشت که بین پویایی یا یادگیری با توسعه ساخته و پرداخته پدلر و همکارانش (1989) تفاوت وجود دارد. پدلر یادگیری یا پویایی را افزایش دانش و مهارت های فعلی کارکنان تعریف می کند، در حالی که توسعه را حالت بودن یا نحوه عملکرد آنها می داند. استراتژی یادگیری یا پویایی فردی باید موارد زیر را در بر گیرد:
تعیین روش شناسایی نیازهای یادگیری؛
نقش برنامه ریزی توسعه فردی و یادگیری خودمدیر؛
پشتیبانی لازم از یادگیری یا فراگیری به شکل های مختلفی چون راهنمایی، تربیت، مراکز منابع یادگیری، شاگردی کردن، دوره های بیرونی طراحی شده برای تامین نیازهای خاص افراد، برنامه های آموزش داخلی یا خارجی و دوره های طراحی شده به منظور تامین نیازهای گروه های کارکنان(آرمسترانگ، 1381، ص 261).

[do_widget id=kl-erq-2]

کارکنان شرکت باریج اسانس از حیث انجام بهتر وظایف و عملکرد شغلی خود.
مسئولین کلیه دستگاه ها، نهادها و سازمان های دارویی و خدماتی در برنامه ریزی خود.
کلیه پژوهش گران و دانشجویان علاقه مند به پژوهش در زمینه استراتژی های منابع انسانی، عملکرد سازمانی و مسائل مرتبط با آن.
1-8) تعریف واژه ها و اصطلاحات
1-8-1) تعاریف مفهومی واژه ها
استراتژی: استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و آرمان های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمان ها(آرمسترانگ، 1381، ص 47).
مدیریت استراتژیک: مجموعه ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی هایی می شود که برای حصول اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند(آرمسترانگ، 1381، ص 57).
استراتژی منابع انسانی: استراتژی منابع انسانی دستورالعملی برای سیستم منابع انسانی است که در آن رسالت، چشم انداز و اولویت های واحد وظیفه ای منابع انسانی مشخص می شود(عطافر و همکاران، 1389، ص 91).
عملکرد سازمانی: منظور از عملکرد انجام وظایف استاندارد شغلی و رفتارهای فراتر از حد مسئولیت های مصوب است(طالقانی و همکاران، 1388، ص 5). عملکرد سازمان ترکیب گسترده ای از دریافتی های غیرملموس، همچون افزایش دانش سازمانی و هم دریافتی های عینی و ملموس، همچون نتایج اقتصادی و مالی است. مدل های گوناگونی تلاش کرده اند عملکرد سازمانی را معرفی و ارزیابی کنند. بررسی این الگوها نشان از آن دارد که اولا تغییرات عملکرد سازمانی باید اندازه گیری و سنجش شود؛ ثانیا تغییرات عملکرد سازمان باید در تمامی سطوح سازمان مورد توجه باشد و ثالثا در اندازه گیری سطح عملکرد سازمان باید از ابزارهایی که ابعاد گوناگون عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند استفاده کرد(علامه و مقدمی، 1389، ص 85).
1-8-2) تعاریف عملیاتی واژه ها
استراتژی های منابع انسانی: منظور از استراتژی های منابع انسانی در پژوهش حاضر استراتژی های جذب و استخدام، توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، جبران خدمات و روابط کارکنان می باشد.
استراتژی جذب و استخدام: برای سنجش استراتژی جذب و استخدام در پژوهش حاضر از مولفه های برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی؛ ارزیابی نیازهای آتی (تعداد و نوع کارکنان)؛ فرآیند اجتماعی شدن کارکنان جدیدالاستخدام؛ روش های حفظ کارکنان مورد نیاز سازمان و روش های انتخاب و جذب کارکنان استفاده شده است.
استراتژی توسعه منابع انسانی: برای سنجش استراتژی توسعه منابع انسانی در پژوهش حاضر از مولفه های توسعه مهارت های کارکنان؛ شناسایی، نشر و تسهیم دانش؛ برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی؛ توسعه و پرورش مدیران؛ توسعه و پرورش ظرفیت و توان کارکنان در درک احساسات خود و دیگران و توسعه توان انتخاب مناسبترین اقدامات در سازمان استفاده شده است.
استراتژی مدیریت عملکرد: برای سنجش استراتژی مدیریت عملکرد در پژوهش حاضر از مولفه های تعیین اهداف و استانداردهای عملکرد؛ آگاهی کارکنان از معیارها و انتظارات کاری؛ جریان ارزیابی در تمام سطوح سازمان و تهیه برنامه بهبود عملکرد توسط مدیر و کارکنان استفاده شده است.
استراتژی جبران خدمات: برای سنجش استراتژی جبران خدمات در پژوهش حاضر از مولفه های سیستم پرداخت حقوق؛ طرح های پرداخت و رفاه کارکنان؛ تناسب فررآیندهای پاداش با نیازها و انتظارات کارکنان و عدالت سازمانی در نظام پرداخت استفاده شده است.
استراتژی روابط کارکنان: برای سنجش استراتژی روابط کارکنان در پژوهش حاضر از مولفه های ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان؛ ابراز شکایات و نظرات کارکنان؛ ارتباط و تعامل بین واحدهای مختلف؛ کاهش تعارض و افزایش تعهد از طریق فرآیندهای مشارکت کارکنان؛ جو کلی روابط کارکنان استفاده شده است.
عملکرد سازمانی: برای سنجش عملکرد سازمانی از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده که مبتنی بر 50 مولفه در ارتباط با عملکرد سازمانی می باشد. پرسشنامه در ضمائم آورده شده است.
خلاصه:
مبحث مربوط به استراتژی های منابع انسانی و همچنین رابطه ای که این عامل با عملکرد سازمانی دارد را می توان از مسائل حائز اهمیت سازمان ها در عصر حاضر دانست. شرکت باریج اسانس نیز به عنوان یکی از سازمان های مهم در زمینه محصولات دارویی و بهداشتی به نظر می رسد در ارائه بهتر و متناسب تر خدمات خود نیازمند توجه به این مساله درون خود می باشد. بر این اساس در پژوهش حاضر به مطالعه اثربخشی استراتژی های منابع انسانی بر روی عملکرد سازمانی در شرکت باریج اسانس پرداخته شده است. در این فصل به شرح بیان مسئله، اهمیت و ضرورت پژوهش، اهداف، فرضیه ها، قلمرو پژوهش، تعریف واژه های کلیدی و کاربرد نتایج پژوهش اشاره شده است.
مطالب مطرح شده در این فصل ضمن نشان دادن کلیات پژوهش، مسیر و جهت کلی پژوهش حاضر را مشخص ساخته است که در فصول بعدی با توجه به مطالب مطرح شده در این فصل، هدف پژوهش دنبال می شود.
فصل
دوم