پایان نامه مدیریت

استراتژیک بخشهای دولتی و غیرانتفاعی است که از سوی متفکران مختلف عرضه شده‌اند (Olsen, 1982).
هدف اصلی مدل هاروارد، کمک به شرکت برای ایجاد مطلوبترین سازگاری بین خود و محیط مربوط، و به عبارت دیگر تدوین بهترین استراتژی است. استفاده مؤثر از این مدل بر این فرض استوار است که مدیریت ارشد در مورد موقعیت شرکت و پاسخ استراتژیک مناسب آن توافق داشته، و از قدرت و اختیار کافی برای اجرای تصمیمات متخذه برخوردار است. یک فرض مهم نهایی مشترک در کلیه رویکردهای موجود در مورد برنامه‌ریزی استراتژیک این است که در صورت تعیین استراتژی مناسب و اجرای آن، سازمان مؤثرتر خواهد. قابلیت کاربرد مدل هاروارد، فراتر از سطح شرکتی است و در قلمرو کلیه بخشهای خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی نیز امکان کاربرد دارد. سنجش فرصتها، توانمندیها، ضعفها و تهدیدها که به تحلیل SWOT معروف است نقطه قوت اصلی مدل هاروارد است. این ارزیابی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی، مأموریتها و جوامع نیز کاربرد دارد (برایسون، 1383، 33-32).

10- نظامهای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان نظامی تلقی می‌شود که در آن مدیران شرکتها در سطوح و مشاغل مختلف اقدام به تصمیم گیری و اجرا و کنترل آنها می‌نمایند. به عنوان مثال، لورنج ( ) معتقد است که هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
1) به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی). 2) چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها). 3) امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه). 4) چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت می‌کنیم؟ (کنترل) (همان منبع، 35).

11- برنامه‌ریزی استراتژیک بعنوان قالبی برای نوآوری
این رویکرد از نظر تأکیدات، چهار اختلاف با سایر رویکردها دارد (Pinchot, 1985):
1) نوآوری به عنوان یک استراتژی.
2) اقدامهای خاص مدیریت به منظور پشتیبانی از استراتژی (نظیر تیمهای پروژه، گروههای خطرجو، تنوع، جویندگی، گروههای کار ضربتی، عملیات تحقیق و توسعه، محصولات و بازارهای جدید و مجموعه ای از فنون بهبود سازمانی).
3) توسعه چشم‌انداز موفقیت که عناصر نامتمرکز و کارآفرین سازمان را به مجموعه‌ای از اهداف متعالی تجهیز می‌کند.
4) پرورش فرهنگ کارآفرینی در شرکت.
نقطه قوت این رویکرد این است که در عین حفظ کنترل مرکزی، زمینه را برای نوآوری و کارآفرینی آماده می سازد. ضعفهای این رویکرد عبارت‌اند از این که نوعاً و شاید ضرورتاً، با لغزشهای بی‌شمار و غالباً پرهزینه، که بخشی از فرآیند نوآوری هستند همراه است و افزوده بر این، در نظامهای بسیار متمرکز، مسئولیت و پاسخ گویی تا حدی لوث و محدود می‌شود (Peters & Waterman, 1987). این ضعفها و نارساییها، قابلیت کاربرد این رویکرد را کاهش می‌دهد. به ویژه در بخش دولتی، که اشتباهها کمتر قابل قبول بوده و فشار برای پاسخ‌گو بودن در قبال امر جزیی (در عوض نتایج عملی) شدید است (Ring & Perry, 1985).

12- افزون‌گری منطقی
در رویکرد افزونی، برخی از تصمیمها به روش فزاینده اتخاذ و اجرا می‌شود. تصمیمها را افراد در سطحی پایینتر از شرکت به موقع اجرا می‌گذارند، زیرا این نوع مرکزیت‌زدایی از نظر سیاسی مطلوب و به مصلحت است- رهبران شرکت باید قدرت سیاسی خود را برای اتخاذ تصمیمهای خطیر حفظ کنند. افزوده بر این مرکزیت زدایی نیز به دلیل آنکه غالباً فقط در نزدیکترین افراد به تصمیمها اطلاعات کافی برای گرفتن تصمیمهای خوب دارند ضرورت دارد. نقاط قوت این رویکرد عبارت‌اند از: توانایی آن برای برآمدن از عهده تغییر و پدیده های پیچیده، تأکید آن بر تصمیمهای کوچک و بزرگ، توجه آن به فرآیندهای رسمی و غیر رسمی و واقع نگری سیاسی آن. ضعف عمده این رویکرد این است که تضمین نمی‌کند که تصمیمهای مختلفی که پیوند سستی با یکدیگر دارند امکان تحقق مقاصد شرکت را افزایش دهند (برایسون، 1383، 54- 53).

13- مذاکرات استراتژیک
چند تن از نویسندگان، استراتژی شرکت را راه حلی فرعی برای مسائل سازمانی تلقی می‌‌کنند که از طریق فرآیندی سیاسی صورت می‌گیرد (Pettigrew, 1977; Mintzberg& Waters, 1985). امروزه مذاکره به عنوان یکی از تأکیدات مهم تحقیقات اجرا شده در زمینه برنامه‌ریزی و اجرای تصمیمها، مطرح است (برایسون، 1383، 53).
نقطه قوت رویکرد مذاکره‌ای به رسمیت شناختن این نکته است که در اکثر سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، قدرت غیرمتمرکز است; هیچ فرد، گروه یا سازمانی به شکل مشخص، مسئول نیست و همکاری و مذاکره با دیگران برای رسیدن به اهداف مردم، گروهها و سازمانها ضروری است. نقطه ضعف اساسی این رویکرد این است که به عنوان نمونه توسط فیشر و اوری ( ) در رابطه با نیل به توافق مطرح شد، این است که گر چه این رویکرد می‌تواند به برنامه‌ریزان نشان دهد که چگونه می‌توانند به نتایج سیاسی قابل قبول دست یابند، ولی برای تأمین کارایی فنی یا مسئولیت مردم‌سالارانه نتیجه‌ها، چندان سودمند نیستند (همان منبع، 53-52).

14- مدل مدیریت مسائل استراتژیک
مفهوم مسائل استراتژیک برای اولین بار زمانی مطرح شد که برنامه‌ریزان استراتژیک شرکتی، بین تحلیل SWOT مدل هاروارد و تدوین استرتژیها، با مرحله‌ای فراموش شده مواجه شدند. این مرحله عبارت بود از شناسایی مسائل استراتژیک. امروزه، بسیاری از شرکتها، مرحله شناسایی مسائل استراتژیک را به عنوان بخشی از تجدیدنظر کامل استراتژی و نیز به عنوان بخشی از بررسی استراتژیک سالانه تلقی می‌کنند (King, 1982). مدیریت مسائل استراتژیک در حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی، قابل کاربرد است. زیرا برنامه‌ها و دستور کار این سازمانها شامل مسائلی است که باید به شکل استراتژیک اداره شوند (Ring & Perry, 1985). نقطه قوت این رویکرد، توانایی آن در شناسایی و تحلیل امور اساسی با سرعتی قابل توجه است. نقطه ضعف آن نیز این است که درباره چگونگی تنظیم و بیان مسائل بحث انگیز، به جز نوعی تحلیل موقعیتی آنها پیش از شناسایی، هیچگونه توصیه مشخص و دقیقی عرضه نمی دارد (برایسون، 1383، 52).

15- مدل استراتژی چافی
صاحبنظران و نویسندگان مدیریت مدلهای استراتژی گوناگونی راارائه داده‌اند که هر کدام شباهتها و تفاوتهایی با دیگر مدلها دارند. چافی (1985) با استفاده از تعاریف مختلف استراتژی، این مدلها را به سه دسته تقسیم کرده است که در اینجا بطور مختصر به آنها اشاره می‌شود.
اولین مدل استراتژی، مدل استراتژی خطی است. این مدل خطی که با تعریف چندلر از استراتژی نزدیک است بر برنامه ریزی متمرکز است. بر اساس این مدل، استراتژی شامل یک سری تصمیمات، اَعمال یا برنامه‌هایی است که سازمان را به اهدافش می‌رساند. اهداف وروش های دستیابی به آنها ناشی از تصمیمات استراتژیک است. واژه‌های مرتبط با مدل خطی شامل برنامه ریزی استراتژیک، طراحی استراتژی و اجرای استراتژی است. فرضیه‌های اصلی این مدل اینگونه مطر ح می‌شود که اجزاء سازمان بایستی پیوندهای محکمی (tightly coupled) به یکدیگر داشته باشد، محیط سازمان نسبتاً قابل پیش بینی است، سازمان به میزان کمی تحت تاثیر محیطش است، و اینکه سازمان اهدافی دارد و تحقق این اهداف مهمترین پی آمد استراتژی است.
مدل دوم، مدل انطباقی استراتژی است. این مدل بر اساس تعریفی است که هوفر (1973) از استراتژیارائه نموده است: ” استراتژی رابطه منطقی بین فرصتها و خطرات موجود در محیط، قابلیتها و منابع سازمان برای بهره گیری از این فرصتهاست”. محیط اهمیت کلیدی در مدل انطباقی استراتژی دارد. سازمان بایستی بطور مستمر محیط خود را ارزیابی کند و از قابلیتهای درونی سازمان برای پاسخگویی به تغییرات و انتظارات محیط استفاده کند. فرضیه‌های اصلی این مدل اینست که سازمان و محیطش خیلی نسبت به یکدیگر باز هستند و شدیداً تحت تاثیر یکدیگرند. در این مدل، سازمان بایستی به عوض عکس العمل نسبت به تغییرات محیط به همراه آنها تغییر کند.
مدل سوم، مدل تعبیری استراتژی، از این ایده سرچشمه می‌گیرد که رابطه سازمان و محیط پیچیده تر از برداشت مدل انطباقی استراتژی است. مدل تعبیری استراتژی بر اساس یک قرارداد اجتماعی است نه یک دیدگاه ارگانیسمی از سازمان. در این مدل، استراتژی “یک استعاره یا الگوی رجوعی است که کمک می‌کند افراد و گروه‌های ذینفع در سازمان، سازمان و محیطش را درک کنند.” بر این اساس، ذینفعان سازمان برانگیخته می‌شوند که منطبق با انتظارات برای دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی رفتار کنند. این مدل به موازات توجه به مفهوم فرهنگ سازمانی مطرح شده است. فرضیه‌های اصلی مدل تعبیری استراتژی اینست که سازمان یک سازه یا سیستمی اجتماعی باز است و کارکرد آن مبتنی بر مجموعه‌ای از توافق‌های داوطلبانه بین افراد است.

16- مدل فرد آر دیوید ( )
از نظر دیوید، فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌باشد (دیوید، 1382) که عبارتند از: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیها. که ذیلاً به شرح مختصر آنها در قالب الگوی جامع مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود.
«فرد. آر. دیوید» الگوی جامع مدیریت استراتژیک را که عموماً مورد اتفاق نظر اندیشمندان است را بصورت نمودار شماره 2-5 معرفی نموده است:

نمودار شماره 2-6- الگوی جامع مدیریت استراتژیک

♦- مأموریت سازمان ( )
دیدگاه کنونی درباره مأموریت سازمان ریشه در رهنمودهای «پیتر دراکر» دارد. «دراکر» می‌گوید که طرح این پرسش: «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سؤال است: «مأموریت ما چیست؟»
«بیانیه مأموریت سازمان» جمله یا عبارتی است که بدان وسیله یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان است، بیانیه مأموریت را اصول سازمان، چشم اندارهای سازمان در قالب آنچه می‌خواهد نیز گویند. مأموریت سازمان مبنای الویت‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و بالاتر از همه اینها، برای طرح‌ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‌آید (همان منبع، 1382، 169- 168).
مأموریت سازمان باید دارای ویژگی‌های زیر باشد:
سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود معرفی نماید.
به اندازه‌ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید.
به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت‌های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند. مهم این است که در فرآیند تعیین مأموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد می‌نمایند.
اگر مأموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از استراتژی‌های محتمل را حذف ننماید فاقد هر گونه کارایی خواهد شد. همیشه تغییر در مأموریت منجر به تغییر در هدف‌های بلند مدت، استراتژی‌ها، سازمان و رفتار می‌شود (همان منبع، 172 – 171).

♦- اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان
مأموریت‌های سازمان‌ها، از نظر حجم، محتوا، شکل، و پرداختن به جزئیات با هم متفاوتند.
اصولاً مفاد مأموریت سازمان باید دارای 9 ویژگی برجسته باشد.
مأموریت سازمان باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:
مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟
بازارها: از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می‌کند؟
فن‌آوری: آیا شرکت از پیشرفته‌ترین فن‌آوری‌ها استفاده می‌کند؟
توجه به بقاء، رشد و سودآوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟
فلسفه: باور ها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟
ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟
توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می‌دهد؟
توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می‌آیند؟ (همان منبع، 189).
بایستی یادآور شدکه برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین مأموریت وجود نخواهد داشت، بنابراین برای ارزیابی مأموریت سازمان‌ها باید از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود.
مأموریت سازمانی یکی از ابزاهای استراتژیک است و ارزش اصلی آن از هدف نهایی و خاص شرکت نشأت می‌گیرد.
مأموریت سازمانی باید دربرگیرنده عناصر مطلوب باشد و از سوی دیگر انعطاف‌پذیر و الهام بخش باشد و بهتر است مأموریت سازمانی بیش از 200 لغت نداشته باشد.

♦- بررسی عوامل خارجی ( )
اگرچه یک سازمان نمی تواند اثر خیلی مستقیمی بر محیط پیرامون خود بگذارد اما می‌تواند خودش را در مقابل تهدیدات محیطی حفظ نماید و امتیازاتی را از فرصتهای موجود کسب نماید (هریسون و جان، 1382، 50). در بررسی عوامل خارجی سعی می‌شود فرصت‌ها و تهدیداتی که سازمان با آنها روبرو می‌شود، شناسایی گردد، به گونه ای که مدیران بتوانند با تدوین استراتژی های مناسب از فرصت‌ها بهره‌برداری نمایند و اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند. نیروهای خارجی) (را به پنج گروه می توان طبقه بندی نمود:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی.
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی.
نیروهای تکنولوژیکی.
نیروهای رقابتی.
تغییر در نیروهای خارجی موجب می‌شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعتی تغییر کند. نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولید شده، ماهیت روند مربوط به بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژی‌ها، نوع خدماتی که ارائه می‌شود، نوع شرکتی که باید خرید یا به فروش رسانید، اثر می‌گذارند. بقای سازمان‌ها در گرو این واقعیت است که آنها فرصت‌های موجود در محیط خارج سازمان را شناسایی و ازآن بهره‌برداری نمایند. بیشتر سازمانها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک به اجرا در می‌آورند (دیوید، 1382، 214 – 212).
ارزیابی اطلاعات به دست آمده از محیط خارج پس از تجزیه و تحلیل و مشخص شدن اهمیت آن و اثراتی که بر انتخاب استراتژی و نیل به اهداف مؤسسه دارد در جدولی بطور سیستماتیک با نام «جدول تهدیدات و فرصتها) (ETOP » تهیه می‌شود (گلوک و جاش، 1370، 46 – 45). تعیین محتمل‌ترین حوادث آینده با فرضیاتی در مورد بهترین حالت، محتمل‌ترین حالت و بدترین حالت مورد شناسایی قرار می‌گیرد. علامت به عنوان فرصت و علامت به عنوان تهدید مورد استفاده قرار می‌گیرند. در هر بخش محیطی، زیر بخش‌های آن نیز آورده می‌شود. این جدول به مدیران عالی امکان می‌دهد که بخش‌های حساسی راکه نیاز به تمرکز و تصمیم‌گیری پرمخاطره دارند تشخیص داده و وقت خود را به آنها اختصاص دهند. در همه زمینه‌های محیطی که بررسی می‌شوند (اقتصادی، رقبا و …) تلاش می‌شود که در هر بخش یا قسمت، چه چیزی وجود دارد و چه چیزی در آینده رخ خواهد داد. بسته به افق برنامه‌ریزی سازمانها ـ

از این تکنیکها ابزارهایی هستند در اختیار مدیریت و لذا خود نمی‌توانند و نباید به تنهایی جانشین مناسب و خوبی برای تفکر، قضاوت و هوش انسانی به شمار آیند (فتح‌الله، 1378، 31).

1- فرآیند برنامه‌ریزی جامع
یک روش طراحی برنامه‌ریزی استراتژیک، تدوین برنامه‌ریزی جامع است که توسط تیلور بیان شد (Taylor, 1985, 38). این استراتژی عمدتاً دید بلندمدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط خارجی، استراتژیهای مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این برنامه‌ریزی عبارت است از:
تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان.
شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان).

تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیهای گذشته.
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب.
اجرای استراتژی جدید.

ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید (فروزنده دهکردی، 1378، 98).

2- مدل استراتژی صنعتی
این مدل در سال 1980 توسط آندریوز مطرح گردید (Andrews, 1980). استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم‌هایی که بر اساس آنها هدفهای عمده و جزیی معین و مشخص می‌شود. سپس سیاستها و برنامه‌ها و فعالیتها جهت تحقق این اهداف مشخص می‌گردد. پیوند اهداف، سیاستها، برنامه‌ها و فعالیتها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جست و جوی استراتژی است نه ترکیب مناسبی از فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند. فرآیند مدل در نمودار شماره 2-1 نشان داده شده است.

نمودار شماره 2-1- مدل استراتژی صنعتی
3- تدوین و تعیین استراتژی مناسب
دیوید یکی ازروش های تدوین استراتژی را تحت عنوان، ماتریس استراتژی‌ اصلی ( ) (GSM) معرفی کرده است. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. با توجه به وضع هر سازمان می‌توان جایگاه آن را تعیین کرد همان‌ طور که در شکل دیده می‌شود، ماتریس استراتژی‌های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هریک از خانه‌های این ماتریس، استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آنها را به اجرا درآورد به ترتیب در (نمودار شماره 2-2) فهرست شده‌اند.

نمودار شماره 2-2- مدل ماتریس استراتژی اصلی (GSM)

سازمانهایی که در خانه شماره یک ماتریس اصلی قرار گرفته‌اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان به شرح زیر است: نخست، بر بازارهای کنونی (رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات (توسعه محصول) تمرکز نماید. برای شرکتی که در خانه شماره یک قرار دارد و دارای منابع زیادی است در آن صورت کار مناسب یا موفقیت‌آمیز این است که از استراتژی‌هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا (ادغام عمودی به بالا)، یکپارچگی عمودی به پائین و یکپارچگی افقی باشند.
هنگامی که سازمان متعلق به خانه شماره 1 خود را متعهد به تولید و عرضه یک محصول منحصر به فرد نموده باشد، تنوع همگون می‌تواند خطرهای مربوط به یک محصول منحصر به فرد را کاهش دهد. سازمانهایی که در خانه شماره 1 قرار می‌گیرند می‌توانند از راه‌های مختلف از فرصت‌های موجود در محیط خارجی بهره برداری نمایند. به هنگام ضرورت می‌توانند حالت تهاجمی به خود گرفته و خطر پذیر شوند. سازمانهایی که در خانه شماره 2 قرار می‌گیرند باید موضعی راکه در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی‌هایی را که به اجرا در می‌آورند مورد ارزیابی قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به رشد است ولی آنها نمی‌توانند به شیوه‌ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت‌های متعلق به خانه شماره 2 در صنعتی قرار گرفته‌اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی‌بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا در آورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش‌هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.
فروش بخشهایی از شرکت می‌تواند وجوه لازم برای خرید شرکت‌های رقیب یا باز خرید نمودن سهام شرکت از بازار را تامین نماید. سازمانهایی که در خانه شماره 3 قرار می‌گیرند در صنایعی به رقابت می‌پردازند که با آهنگی کند رشد می‌کنند و از نظر رقابتی در موضعی ضعیف قرار دارند. این سازمان‌ها دست به تغییرات سریع و زیر بنایی می‌زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند. نخست باید دارائی‌ها و هزینه‌ها را به میزان زیادی کاهش دهند.
استراتژی دیگر این است که منابع موجود را از فعالیت‌های کنونی خارج نمایند و به حوزه‌های دیگر منتقل نمایند. اگر از همه این راه‌ها ناتوان بمانند، آخرین راه‌حلی که برای سازمان‌های متعلق به خانه شماره 3 باقی می‌ماند این است که بخش‌هایی از شرکت را به فروش برسانند یا سر‌انجام آنرا منحل کنند.
سرانجام شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار می‌گیرند از نظر رقابتی، موضعی قوی دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول‌اند که با آهنگی بسیار کند رشد می‌کند. چنین شرکت‌هایی از توان لازم برخور دارند و می‌توانند در زمینه‌هایی که نوید رشد می‌دهد برنامه‌های گوناگون را به اجرا در‌ آورند. شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار دارند از نظر جریان‌های نقدی، دارای وضعی بسیار خوب هستند و از سوی دیگر رشد داخلی محدود است، بنابراین می‌توانند بصورتی موفقیت آمیز از استراتژی‌های تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی استفاده نمایند و نیز استراتژی‌های مشارکت را نیز انتخاب کنند (دیوید، 1382، 384 – 382).
برای تدوین استراتژی‌، در این مرحله از تصمیم‌گیری، از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاه می‌کنند. با مقایسه عوامل داخلی (جدول SAP) و عوامل خارجی سازمان (جدول ETOP) استراتژی‌های امکان‌پذیر را شناسایی می‌نمایند. مدیران و کارکنانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی‌ها و مرحله گزینش آنها مشارکت می‌کنند انواع استراتژی‌ها را پیشنهاد می‌نمایند. هر استراتژی دیگری که نتیجه مقایسه عوامل داخلی و خارجی مطرح شود به فهرست پیشنهاد‌ها اضافه می‌شود. پس از آن مشارکت‌کنندگان در این بررسی‌ها می‌توانند استراتژی‌ها را اولویت‌بندی نمایند که در نتیجه بهترین استراتژی‌ها که دارای بالاترین اولویت می‌شوند، مشخص می‌گردند (همان منبع، 385).
جهت تسهیل اتفاق نظر، از رویکرد مبتنی بر اهداف می‌توان استفاده کرد. راه‌کار مبتنی برهدف، با تئوری برنامه‌ریزی قراردادی که تصریحمی کند یک سازمان باید اهداف و مقاصدی برای خود مشخص ساخته و سپس استراتژی‌هایی برای نیل به این اهداف و مقاصد پیش‌بینی نماید، همگامی بیشتری دارد. این راهکار در صورتی که نسبت به اهداف و مقاصد سازمان توافق کامل و عمیقی وجود داشته باشد و چنانچه این اهداف و مقاصد، خود آن چنان مشخص باشند که بتوانند به عنوان راهنمایی برای تعیین مسائل و توسعه استراتژی‌ها بکار گرفته شوند، کارایی خواهد داشت. همچنین این راهکار در سازمان‌هایی که دارای ساخت سلسله‌مراتبی هستند و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند اهداف مورد نظر را بر افرادی که به واسطه اعمال برنامه‌ریزی تحت تاثیر قرار می‌گیرند، تحمیل کنند احتمال کاربرد بیشتری خواهد داشت (منوریان، 1379، 125).

4- مدل فیلیپس ( )
مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژیها مستقیماً مبتنی از اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلندمدت سازمان را در زمینه‌هایی مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژیهایی را به عنوان مسیر و روش رسیدن به این اهداف اتخاذ نمود. در ذیل به نمونه ای از این اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمانهای تولیدی قابل اعمال است.
بازار: (استراتژیهای ممکن:حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار و …..).
کیفیت: (استراتژیهای ممکن: بهبود کیفیت، محصولات تولیدی، استقرار نظامهای کیفی مختلف و …..).
بهره‌وری: (استراتژیهای ممکن: بهبود بهره‌وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات و ……).
نوآوری: (استراتژیهای ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد تحقیق و توسعه و ….).
منابع انسانی:(استراتژیهای ممکن: جذب نیروهای کارآمد، ارتقا دانایی مجموعه، جوان‌گرایی در امور داخلی و ….).
مالی: (استراتژیهای ممکن: سازمان دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
مواد اولیه: (استراتژیهای ممکن: سازمان‌دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
ضایعات: (استراتژیهای ممکن: کاهش ضایعات، به صفر رسانیدن ضایعات و …..).

پر واضح است که مشخص‌شدن اهداف منتج به تعیین استراتژیهای مربوط می‌شود. شایان ذکر است عامل بازار در مدل فیلیپس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از آنجا که هر سازمان تولیدی یا خدماتی محصولات خود را برای بازار مشخص ارائه می‌دهد می‌توان با استفاده از ماتریس بازار، وضعیت بازار را برای محصولات تولیدی مشخص نمود و همچنین وضعیت سازمان را نسبت به رقبای خود سنجید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

5- مدل رایت ( )
رایت این مدل را در سال 1992 بیان کرده است (Robinson, 1994). این مدل دارای پنج مرحله اصلی است. همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمانی تعیین می‌شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خوهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصتهای شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می‌شود:
مدیریت: شامل استراتژیهای کلان و دوربرد سازمان.
فعالیت: شامل تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحدها و بخشها.
وظیقه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژیهای تعیین شده.
پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار می دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است:
ساختار: تنظیم مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.
رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.
فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم می‌کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتِژیها فراهم می‌کند.
نهایتاً سیستم نظارت و کنترل بر روند استراتژی و دادن بازخورد لازم که هر گونه اشتباهی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژیها مشخص و نسبت به حل آن اقدام نماید (فروزنده دهکردی، 1378، 101).نمودار شماره 2-2 این فرآیند را نشان می‌دهد.

نمودار شماره 2-3- مدل رایت

6- مدل فریمن ( ) یا ذینفعان
در این مدل میزان اثربخشی سازمان با میزان تأمین رضایت ذینفعان شرکت می‌باشد. ابتدا می‌بایست ذینفعان و معیارهایی که آنها برای قضاوت درباره عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس برای مواجهه با هر یک اقدام به تدوین استراتژی نمود. فلسفه نهادین این مدل این است که بقا و توفیق یک سازمان به اندازه‌ای است که سازمان بتواند افراد کلیدی را راضی نگه دارد.

جدول 2-2

گروه ذینفع معیار و شاخص اثربخشی
صاحبان بازده مالی و خوش نامی
کارکنان رضایتمندی، حقوق و پاداش، مدیریت مشارکتی
مشتریان میزان اعتبار
بستانکاران معامله رضایت بخش
جامعه نقش سازمان در بهبود امور جامعه، پایبندی به اصول حفظ محیط زیست
تأمین‌کنندگان کیفیت محصول، قیمت، زمان تحویل، سهم بازار، تکنولوژی و انعطاف پذیری
دولت رعایت قوانین و مقررات
رقبا سازمان
پر واضح است که پارامترها و معیارهای ستون سمت چپ به ازاء هر یک از ذینفعان با هم متفاوت هستند، زیرا هر یک از آنها دارای منافعی ویژه و متمایز از سایرین هستند و حتی بعضی اوقات دارای منافعی متناقض و ناهمگرا می‌باشند. در این راستا در اکثر سازمانها و بنگاههای اقتصادی امکان پاسخگویی به خواسته‌ها و تقاضای همهگروه ها وجود ندارد و باید بین منافع تعادل ایجاد نموده، تضادها را به حداقل رسانید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

7- مدل تحلیل رقابتی ( )
از دیدگاه پرتر ( )، در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود: هم چشمی بین سازمانهای رقیب. توان بالقوه برای ورود رقبای جدید. توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین. توان عرضه‌کنندگان مواد اولیه در چانه زدن. توان مصرف‌کنندگان در چانه زدن (دیوید، 1382، 260).
در بسیاری از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، معادلهایی برای عوامل مؤثر بر صنعت بخش خصوصی وجود دارد. در این بخشها، قدرت ارباب رجوع یا مشتری غالباً مهم است. عرضه‌کنندگان خدمات (مقاطعه کاران و نیروی انسانی خود سازمان) نیز می‌توانند اعمال نفوذ کنند. در بخش دولتی، تعداد رقیبان تازه وارد بسیار محدودتر است، ولی اخیراً سازمانهای خصوصی و غیر انتفاعی رقابت شدیدی را با سازمانهای دولتی آغاز کرده‌اند. نقطه قوت تحلیل رقابتی آن است که روش نظام‌گرایی برای ارزیابی صنایع و گزینه‌های استراتژیکی که با واحدهای استراتژیک درون این صنایع مواجه‌اند، فراهم سازد. تحلیل رقابتی برای کاربرد در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی با دو مشکل رو به رو است. نخست، دانستن اینکه چه چیزی صنعت شمرده می‌شود و چه فشارهایی بر آن وارد می‌شود، غالباً دشوار است; دوم، کلید توفیق سازمانی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی غالباً اشتراک مساعی و همکاری است و نه رقابت. بنابراین، تحلیل رقابتی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی باید با ملاحظه عوامل اجتماعی و سیاسی و تأمین امکاناتی برای همکاری و توحید مساعی همراه باشد (برایسون، 1383، 50).

نمودار شماره 2-4- مدل تحلیل رقابتی پرتر

8- مدل هیل ( )
هیل این مدل را در سال 1992 مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می‌شود. در صورت تعارض بین استراتژیهای آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می‌شود و نهایتاً برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می‌شود. این فرآیند در شکل شماره مشخص شده است (فروزنده دهکردی، 1378، 101).

نمودار شماره 2-5- مدل هیل

9- مدل خط‌مشی هاروارد
این مدل الهام بخش اکثر مدلهای اخیر برنامه‌ریزی

ی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرآیند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد. بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، 1378). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک فرآیند مدون و طرح ریزی شده که فعالیتهای برنامه‌ریزان را سازمان داده و هماهنگ می‌کند، دارای مراحل عمل به شرح زیر است:
♦- تجزیه و تحلیل وضع موجود
– آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
– مطالعه سوابق قبلی جهت شناخت اولیه.

– تعیین و شناسایی رسالتها و ارزشها.
♦- تجزیه و تحلیل محیطی
– مطالعه و بررسی شرایط محیطی و مسائل داخلی.
– تعیین نقاط قوت و ضعف.
– بررسی و مطالعه فرصتها و تهدیدها.
♦- ارزیابی، گزینش و انتخاب استراتژی
تهیه و ارائه گزینه‌های استراتژیک و شناسایی مسائل استراتژیک.
انتخاب گزینه‌های برتر در راستای برنامه استراتژیک.
تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک.
برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
برنامه‌ریزی اجرایی و زمان‌بندی و تخصیص منابع.
ارائه گزارش نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک.

2-1-3- برنامه‌ریزی بلند‌مدت، برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک از دو نوع برنامه دیگر یعنی برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمانی و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر متمایز است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، برای هر واحد اصلی مؤسسه هدفها در برنامه‌های عملیاتی و بودجه و برنامه سودآوری تعیین می شود که همان واحدها نیز مسئول اجرای آنها هستند. در برنامه‌ریزی استراتژیک، تحلیل استراتژیک با برقراری تعادل بین امکانات موجود و هدفهای مؤسسه جای استفاده از تجربه سنتی را می‌گیرد (آنسوف، 1375و صائبی، 1373). لازم است برنامه‌ریزی استراتژیک را از دو نوع برنامه‌ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی ( ) و برنامه‌ریزی جامع ( ) و فراگیر برای شهرها و مناطق (که اغلب از آنها با عناوینی همچون برنامه‌ریزی بلندمدت جامع ( )یاد می شود) متمایز ساخت. نخست، برنامه‌ریزی بلندمدت بیشتر بر مشخص‌کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آنها به بودجه و برنامه‌های کاری جاری نظر دارد. بنابراین چون تشخیص و حل مسائل مورد اختلاف بر فرض اجماع درباره مقاصد و اقدامات سازمانی پایه گذاری نمی‌شوند، ولی تعیین اهداف و مقاصد و بودجه مربوط به آن و برنامه‌های کاری بر چنین فرضی مبتنی است. از این رو برنامه‌ریزی استراتژیک با مسائلی که جنبه سیاسی یافته‌اند، تناسب بیشتری دارد. دوم، برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت، بر ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان به مراتب بیشتر تأکید می‌کند. سوم، برنامه‌ریزان استراتژیک بیش از برنامه‌ریزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شکل مطلوب سازمان یا چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می‌توان به آن دست یافت. و سرانجام، برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه‌ریزی بلندمدت جهت‌گیری عملیاتی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر حسب معمول دامنه‌ای از رویدادهای ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیمها و اقدامات کنونی را از لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند مورد توجه قرار می‌دهند (برایسون، 1383، 8).

جدول شماره 2-1- برخی تفاوتهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی بلندمدت (Fahey, 1989)
شاخصها برنامه ریزی استراتژیک برنامه‌ریزی بلند‌مدت
فرضیات سیستم باز است و همان که جامعه تغییر می کند سازمان نیز تغییر می یابد. سیستم بسته است و برنامه های کوتاه مدت و طرحهای در داخل آن سیستم تدوین و توسعه می یابند.
تمرکز روی فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین مأموریت، رسالت محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزشکارکنان‌ جامعه است طرح نهایی برنامه و تحلیل داخلی آن است.
برنامه‌ریزی توسط گروه کوچکی از برنامه‌ریزان و شرکت وسیع افراد ذی نفع صورت می‌گیرد. اداره، بخش، برنامه‌ریز یا افراد متخصص و حرفه ای صورت می‌گیرد.
تصمیم گیری بر اساس تمایلات و روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد. بر اساس اطلاعات موجود صورت می گیرد.
تأکید روی تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است. تغییرات درون سازمانی، روشهای برنامه ریزی درون سازمانی و برون سازمانی است.
آینده‌نگری سوال می کند چه تصمیماتی بر اساس درک موقعیت پنج سال آینده متناسب با وضعیت حال اتخاذ می شود. بر اهداف درازمدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال آینده تمرکز دارد.
استوار است
بر اساس تصمیم گیری خلاق و بصیرت آمیز، این که چگونه سازمان را بر اساس محیط در حال تغییر آینده هدایت کرد و کدام فرایند سازمانی قادر به اتخاذ بهترین تصمیم و پیش بینی آینده است و می توان بر اساس توافق همگانی عمل کند. مجموعه ای از اطلاعات مرتبط به هم و مفصل سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی و نمایندگیهای مربوطه و توانایی بودجه های جاری
فرآیندبرنامه‌ریزی بصورت از بالا به پایین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک سازمان صورت می گیرد. فرآیندی از پایین به بالا و در سطوح پایین سازمان صورت می گیرد.
نوع بازدید با در نظر گرفتن بهترین در بدترین حالت سعی در برنامه‌ریزی واقع بینانه‌تری دارد. برنامه‌ریزی بلندمدت تا حدود زیادی خوش بینانه است.
تغییر پذیری از آنجا که با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می‌کند تغییر پذیری کمتری داشته، هماهنگی و سازگاری بیشتری با برنامه‌های جزئی تر ایجاد می‌کند. فرآیند برنامه‌ریزی بلندمدت به ندرت ثابت می‌ماند و کمتر با برنامه‌های جزئی و انفرادی هماهنگ می‌شود.
گرایش بر برنامه‌ریزی و هدف گذاری کیفی و انعطاف پذیر است. برنامه‌ریزی و هدف گذاری کمی است که انعطاف‌پذیری و شرایط واقع بینانه کمتری دارد.

از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک با برنامه‌ریزی جامع هم تفاوت دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تأکید دارد، حال آنکه محور تأکید برنامه‌ریزی جامع، جامعه می‌باشد. ولی حتی زمانی که برنامه‌ریزی استراتژیک برای یک جامعه به اجرا در می‌آید، بین این نوع برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی جامع متداول اختلاف بارزی وجود دارد. کافمن و جاکوبز چنین استدلال می‌کنند که برنامه‌ریزی استراتژیک برای جامعه در مقایسه با برنامه‌ریزی جامع دارای جهت‌گیری عملی و مشارکتی بوده و تأکید بیشتری بر نیاز به درک نقاط ضعف و قوت و همچنین تهدیدها و فرصتهایی که جامعه با آن مواجه است داشته، و بالاخره توجه بیشتری به رفتار رقابتی بین جوامع مبذول می دارد (برایسون، 1383، 10).
طرحهای جامع، اغلب برای رفع ضرورتهای قانونی مرتبط با استفاده از اراضی و مدیریت رشد تهیه می‌شوند و عمدتاً باید بر اساس فرآیندی قانونی تنظیم شوند. طرح جامع را می‌توان به عنوان ابزاری قانونی قلمداد کرد که در اثربخشی برنامه‌ریزی اجتماعی تأثیر به‌سزایی دارد (Black, 1968). طرحهای استراتژیک اغلب می توانند بین خط مشی‌های خشک و بدون انعطاف قانونی الزام‌آور و تصمیمها و اقدامهای عملی ارتباط برقرار سازند (Kraemer, 1973, 25).
چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی استراتژیک را هدایت می‌کنند معمولا‌ در بر گیرنده بازیگران (نوعاً و نه الزاماً سازمانها)، اقدامات و مواضع یا کانونهای اقدامها هستند. چشم‌اندازهایی که برنامه‌ریزی جامع را هدایت می‌کنند، نوعاً شامل اقدامها و مکانها هستند، اما بازیگران را کنار می‌گذارند، و از این رو به چشم‌اندازهایی نامربوط مبدل می شوند (برایسون، 1383، 11).

2-1-4- تحلیل SWOT
تحلیل SWOT برای اولین بار در سال 1950 توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد (Duarte et al,2006). در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال 1980 از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد. تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است (Duarte et al,2006).
SWOT سرواژۀ عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (Duarte et al,2006).

1- تعاریف نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان
تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (فروزنده دهکردی،1378).

2- قواعد حاکم بر استراتژیهای SWOT
چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصتها انجام داد (SO)
چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
چگونه باید با بهره‌گیری از فرصتها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)
به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصتها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است (منوریان،1372).

3- کار برد تحلیلSWOT در سطح کشورها
در حقیقت تحلیل SWOT در شناسایی و تشخیص روابط موجود محیطی و توسعه مسیرهای مناسب می‌تواند به کشورها نیز مانند سازمانها کمک کند. با استفاده از این تحلیل می‌توان قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیداتی را که یک کشور با آنها مواجه است شناسایی کرد و از مزایای رقابتی یک کشور نسبت به سایر کشورها آگاهی یافت. در تحلیل که با استفاده از روش تحلیل SWOT در کشور ونزوئلا انجام شد به روشنی آشکار شد در این کشور نقاط ضعف و تهدید قوتها و فرصتها را تحت الشعاع قرار داده‌اند و عدم کارآفرینی و کنترل شدید دولتی بر بازرگانی از بروز فرصتها و همچنین قوتهای درونی جلوگیری به عمل آورده است. از SWOT به صورت گسترده‌ای در تعدادی از اقتصادهای توسعه یافته و در حال توسعه در مواردی مانند موارد زیر استفاده شده است کمک به اتخاذ تصمیمات حوزۀ تجارت و بازرگانی، کمک به تعیین مکان ساخت شرکتهای تولیدی در چین، بررسی استراتژی‌های نفوذ و ترغیب و تشویق صادرات در چین و بریتانیا، توسعۀ اقتصاد منطقه‌ای در استرالیا، انتخاب شیوۀ عملکرد شرکتهای کوچک در اسکاتلند. همچنین در سطح کشورها از این تحلیل جهت تحلیل پروژه‌های وسیع منطقه‌ای مانند سیستم‌های حمل و نقل و ترابری در هند و تحلیل پروژه‌های مناسب کارآفرین در ژاپن استفاده شده است (Duarte et al,2006).
به طور خلاصه از این روش تحلیل می‌توان برای ارزیابی سطح رقابتی کشور، ریسک اقتصادی فعالیتهای مختلف و شناسایی فرصتها و مزایای رقابتی یک کشور استفاده کرد.
به عنوان مثالی دیگر از کاربرد SWOT در سطح کلان می‌توان به استفاده از آن در شرکت عظیم خطوط هواپیمایی چین اشاره کرد. این شرکت دارای بزرگترین خطوط جهانی حمل و نقل است و در زمینه کیفیت نیز از شهرت جهانی بالایی برخوردار است از این رو با آشفتگی‌های ناشی از عملکرد ضعیف و مدیریت سطح پایین در سطح بسیار ناچیز در این سازمان می‌توان برخورد کرد. این سازمان جهت تعیین بهترین سطح عملکرد و شناسایی عوامل متناسب موفقیت و شناسایی شرایط بحرانی محیطی ممکن از تحلیل SWOT استفاده برد. و در این راستا موفق شده محرکهای کلیدی تامین رضایت مشتریان را شناسایی کرده و به سوی اعمال نوآوری ها و ابتکارات متناسب با محیط تجاری- بازرگانی کلیدی در راستای فرآیند جابجایی مسافران، توسعۀ سرویسها خدمات جدید و تخصیص منابع خود به اهداف خاص و برجسته تجاری پرداخت و توانست به این وسیله به موفقیت فرد بیافزاید (Duarte et al,2006).

2-1-5- برخی مدلها و رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک
فرهنگ و ادبیات برنامه‌ریزی، مدیریت و استراتژی آکنده از مدلهای مختلف فراگرد مدیریت استراتژیک است که بهروش های متفاوتی به منظور تدوین و راهبری فعالیتهای این فرایند می‌پردازد. همانطور که در سایر فرآیندها، یک جریان مشخصی از اطلاعات کلی مراحل به هم پیوسته تجزیه و تحلیل در جهت دستیابی به یک هدف، مطرح می‌گردد، در مدلهای مدیریت استراتژیک نیز این ویژگیها لحاظ شده است (فتح الله، 1378). در این فراگرد سه عنصر اساسی مطرح می‌گردد که عبارت اند از تنظیم استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی. به دنبال مباحثی که پیش از این در خصوص عوامل محیط بیرونی و درونی سازمان و نحوه ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط قوت و ضعف از طرف دیگر مطرح گردید حال در نظر است تا با کمک ابزارهای تئوریک و مدلسازی بین این مباحث و انتخاب و تعیین استراتژیهای مناسب، یک ارتباط منطقی فراهم کنیم (علی احمدی، 1377). لذا هدف از این بخش تأکید روی برخی از تکنیکهای کاربردی تجزیه و تحلیل استراتژیک می‌باشد. به کمک این تکنیکها می توان شرایط پیچیده را تصویرسازی نموده و موضوعات دشوار آنرا قابل مشاهده و درک ساخت. لازم به ذکر است هر یک

اعضا
تلاش جهت تعریف و خلق فرصت های جدید برای سرمایه گذاری در جزیره زیبای کیش
یافتنراه های مناسب جهت برون رفت از چالش ها و بحرانها در مواقع لازم
پیگیری اجرایی نمودن سیاست های کای اصل 44 قانون اساسی
تأمین و حفظ حقوق و دفاع از منافع مشترک اعضا
تلاش در جهت تحقق ایده جزیره سلامت از طریق شاخص های اجتماعی متناسب و استاندارد (http://akskish.com)،
تدوین استراتژی می تواند مبنای بسیار خوبی برای عملکرد آینده این انجمن باشد، لذا تدوین استراتژی بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) اهمیت و ضرورت می یابد.

1-4- اهداف تحقیق
1-4-1- هدف اصلی
تدوین استراتژی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش بر اساس تحلیل SWOT و با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP).

1-4-2- اهداف فرعی
شناسایی فرصت ها و تهدید های خارجی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.

شناسایی نقاط قوت و ضعف بخش های مختلف در انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.
شناسایی استراتژی های عملی و سطوح وظیفه ای بخش ها و کل انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش.

1-5- سؤالات تحقیق
ماموریت و چشم انداز انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش با توجه به چشم انداز کشور در افق 1404 نقشه جامع علمی کشور و سیاست های کلی توسعه کشور چیست؟
فرصت ها و تهدید های خارجی انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش کدامند؟
نقاط قوت و ضعف بخش های مختلف در انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش کدامند؟
استراتژی های عملی و سطوح وظیفه ای بخش ها و کل انجمن سرمایه گذاران و کارآفرینان کیش چیست؟

1-6- قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی: تمامی موضوعات مربوط با تدوین استراتژی بر اساس تحلیل SWOT و فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) (مطالعه و موردی انجمن سرمایه گذاران کارآفرینان کیش) قلمرو موضوعی تحقیق حاضر را تشکیل می دهند.
قلمرو مکانی: انجمن سرمایه گذاران کارآفرینان کیش قلمرو مکانی تحقیق حاضر می باشد.
قلمرو زمانی: قلمرو زمانی تحقیق حاضر سال 1392 می باشد.

1-7- تعریف واژه ها و اصطلاحات
تحلیل SWOT
SWOT سر واژه عبارات قوتها (Strenghths)، ضعفها (Weaknesses)، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است. گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد (پیرس و رابینسون، 1383).

نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت (S): عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف (W): نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت (O): عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.
تهدید (T): یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (پیرس و رابینسون، 1383).

فرایند تحلیل شبکه ای ANP

مدل فرایند تحلیل شبکه ای، یک مدل پیشرفته جهت ساخت وتحلیل تصمیمگیری است. این مدل قابلیت محاسبه سازگاری قضاوتها وانعطاف پذیری در تعداد سطوح معیارهای قضاوت را دارد. مدل فرایند تحلیل شبکه ای در واقع مدل تعمیم یافته روش برنامه ریزی سلسله مراتب (AHP)است که فرض موجود در روش برنامه ریزی سلسله مراتبی مبنی بر عدم وجود رابطه بین سطوح مختلف تصمیم گیری را ندارد (Sevkli et al, 2012).

فصل دوم
مروری بر تحقیقات انجام شده

2- 1- مقدمه
تا دهه پنجاه، تئوریسینها و دانشمندان، سازمان را سیستمی بسته می‌دانستند (Scott, 1981). افرادی نظیر تیلور، فایول، وبر، بارنارد و غیره ( )، معتقد بودند که سازمانها ارتباطی با محیط ندارند. اما با پیدایش تئوری سیستمها بعنوان انقلابی بزرگ در تئوریهای سازمان، من‌بعد تمامی تئوریهای سازمانی از اهمیت و نقش محیط بر سازمان سخن رانده‌اند. دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره وری بدون برنامه ریزی، مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیطی خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران موفق تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامه عمل می پوشانند (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383). با توجه به اینکه برنامه‌ریزی پیش‌زمینه اجرای همه وظایف مدیریتی دیگر می‌باشد، برنامه‌ریزی و در رأس آن ایجاد سلسله مراتبی از برنامه‌ها در یک سازمان برای جلوگیری از اتلاف منابع و هدایت سازمان به سمت و سوی روشن و قابل اجرا، اهمیت خاصی پیدا می‌کند (دیوید، 1382).
فرای و استونر برنامه‌ریزی استراتژیک را ابـزار مدیریتی توانمندی می‌دانندکه برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد، و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995, 12). از نظر لرنر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است (Lerner, 2002). برنامه‌ریزی استراتژیک بطور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد (Steiner, 1979, 16). بیشتر سازمانها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمانهایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند (. (Stoner & Freeman, 1989 از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد (. (Godet et al, 1996 برنامه‌ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می‌کند ( (Gooderham, 1998.
در این فصل به معرفی تعاریف و مطالبی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آنها می پردازیم و سابقه تحقیقات مشابهی که در این زمینه صورت گرفته را بررسی می نماییم.

2-1-1- برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک چیز جدیدی نیست. حدود سه دهه قبل، آکف درباره برنامه‌ریزی شرکتها مطالبی را نوشت و به تبع آن آکومب و موریسی نیز مبحثی را به ادبیات مربوط اضافه نمودند. برایسون توجه‌اش را بر روی بخش غیر انتفاعی متمرکز کرد. مینتزبرگ در سال 1994 عیبی را در فرآیندهای برنامه‌ریزی یافت که اثر محدودی داشت. بتازگی مولهار سودمندی برنامه‌ریزی استراتژیک را در سازمانهای غیر انتفاعی مورد بررسی قرار داده است. بهر حال فرآیندی که سنگین و گران نباشد، می تواند تلاش در برنامه‌ریزی را به همان خوبی پیاده سازی نتایج برنامه تسهیل کند.‌ نتیجه تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند (در مقایسه با آنها که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی کنند) سودآورترند. برای مثال، یک تحقیق که برای یک دوره سه ساله بر روی 101 شرکت خرده فروشی، خدماتی و تولیدی انجام شد، به این نتیجه رسید؛ شرکتهایی که از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، در مقایسه با شرکتهایی که بدون این فعالیتهای برنامه ریزی منظم بودند، از نظر فروش، سوددهی و بهره‌وری، در وضع بسیار بهتری قرار داشتند. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که 80 درصد افزایش سودآوری شرکتها به سبب تغییراتی بود که از نظر استراتژیک در شرکتها ایجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهای کوک و فریس گزارش کردند که عملکرد بسیار عالی شرکتهای مورد تحقیق گویایدیدگاه های استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلندمدت‌تر می نمایند (Robinson, 1982). شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهایی که از این شیوه برنامه‌ریزی استفاده نمی کنند) (دیوید، 1382). چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می نمایند. از سوی دیگر اغلب شرکتهایی که عملکردی ضعیف دارند به فعالیتهایی می پردازند که کوتاه‌بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی نمی کنند و این فعالیتها بازتابی از شرایط آینده نیست. آلن به این نتیجه رسید که مدیریت استراتژیک توانسته است عملکرد بسیاری از شرکتهای بزرگ را بهبود بخشد که از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتریک، امریکن اکسپرس، الاید، دان اند برداستریت و پیتی باوز (Allen, 1985, 6). از دیدگاه تام پیترز تفاوت بین نیرویی که سازمان وی را به حساب می آورد، 5 یا 10 درصد نیست، بلکه 100 تا 200 درصد است (Peters& Waterman, 1987). اغلب در مدیریت استراتژیک نه تنها به مدیران و کارکنان تفویض اختیار می شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدین گونه عمل نمی کردند موجب از پا درآمدن شرکت می شدند. فرآیند مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارکنان شرکت این امکان را به وجود می آورد که نیاز به ایجاد تغییر را درک کنند، در این باره استدلال نمایند و تغییر را به عنوان نوعی فرصت طلایی و نه یک تهدید به حساب آورند (دیوید، 1382).
السن و ادی معتقد بودند که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک از پنج مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژیها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است (Olsen, 1982, 19). دیوید در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدفهای بلندمدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژیها، تعیین هدفهای سالانه و سیاستها، تخصیص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است (دیوید، 1382). ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد (علی احمدی، 1377). برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند (منوریان، 1372; برایسون، 1383، 5). برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود (علی احمدی، 1377). فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند (شرکت داده پردازی ایران، 1376).
برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد (علی احمدی، 1377). 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.
یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است (شریفی کلویی، 1376): 1- مأموریت سازمان (تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک (تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی (تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی (تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی (تعیین کنننده عناصر فوق).

2-1-2- فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک
تولید مهمترین رکن هر نظام اقتصادی است. بعبارت دیگر این روابط تولیدی و توابع تولید است که شکل و محتوای هر نظام اقتصادی را تشکیل می‌دهد. بنابراین برای آنکه صحت و سقم یک نظام اقتصادی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد قبل از هر چیز، ضروری است که رکن تولید در آن نظام مورد مطالعه و تحقیق قرار داده شود. چرا که تولید مفید و مؤثر کالاها یا خدمات علاوه بر وسایط و وسایل فوق‌الذکر نیازمند برنامه‌ریزی نیز می‌باشد. اینکه برنامه‌ریزی را بر سایر عملیات مدیران مقدم داشته‌اند در شرایط حاضر بیش از هر زمان دیگری قابل تأمل است. امروزه تنها از طریق ایجاد یک نظام منسجم برنامه‌ریزی است که مدیران قادر به انجام صحیح مجموعه وظایف خود می‌باشند و با تبیین و تعیین اهداف و روشن ساختنراه های وصول به این اهداف، جریان فعالیتها را از سردرگمی و روزمرگی رهایی می‌بخشند. لذا با هدف‌گذاری صحیح (اینکه چه چیزی می باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند) و تعیین سیاستهای اصولی و قواعدی که حدود انجام کار را معین می‌کنند، می توان توالی گام به گام اقداماتی که برای دستیابی به هدفهای اساسی و بنیادین لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت (فتح الله، 1378، 20).
منظور از فرآیند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک دستیابی به یک توافق مقدماتی بر سر شکل و محتوای نظام برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است به نحو

که بدلیل بالا نبودن سطح فرهنگ و عدم استقبال افراد تحصیلکرده و متخصص، به حضور در مناطق محروم این شهرستان ، متاًسفانه خرافات و عقاید بی پایه، جایگاه خاصی دارد لذا بازار بازکنندگان سرطالع، فالگیرها و … گرم است، حتی در بخش بهداشت و درمان نیز کم و بیش وضع به همین صورت است.
3-13-13- جشن سده
“واژه سده از دو بخش ترکیب یافته است .نخستین بخش «سد» که در اوستا و سانسکریت به گونه ست «sate»به معنی «صد »آمده است.دیگر بخش آن حرف «ه» می باشد که پسوند نسبی است و این واژه را به عدد «صد» نسبت می دهند.
در گاهنمای ایران باستان سال را به دو قسمت تقسیم کرده بودند یکی تابستان بزرگ و دیگر زمستان بزرگ .فر و جلال برگزاری جشن باستانی سده بر پایه آتش افروزی استوار بوده است .ایرانیان در این روز به تهیه هیزم و خار و خاشاک به ویژه چوب گز می پرداختند و پشته های بزرگی فراهم می ساختند .بزرگسالان در حالی که لاله های مزین به شمعهای فروزان در دست داشتند به دور آتش حلقه می زدند و سرود های مذهبی می خواندند و یزدان پاک را به خاطر نعمت های بیکرانش نیایش و سپاس می گفتند .شعرا . سخنوران قصایدی را که درباره جشن سده سروده بودند برای حاضران می خواندند و آنگاه خرد و کلان به شادمانی و پایکوبی می پرداختند.در استان و شهرستان جیرفت این جشن متعلق به زردتشتیان است و توسط آنها برگزار می شود ولی در میان مردم خصوصاً کشاورزان و دامداران و عشایر کرمان سرآغاز دوباره گرم شدن هواست .این جشن در شهرستان های جیرفت و بافت به سده سوزی چوپانی معروف است. این مراسم علاوه بر آنکه برای زردتشتیان یک مراسم مذهبیست برای سایر مردم شهر یک مراسم جالب به حساب می آید به همین خاطر برای سایر افراد از مناطق دیگر از جمله ایرانگردان و جهانگردان می تواند بسیار جالب و دیدنی باشد.(آمار نامه استان کرمان 1375ص 135 ).
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل یافته ها
4-1- مقدمه
امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متکی بر اطلاعات جمع‌آوری شده از موضوع تحقیق می‌باشند، تجزیه و تحلیل داده‌ها از اصلی‌ترین بخش‌های پژوهش محسوب شده و بررسی درستی فرضیه‌های پژوهش از اهمیت خاصی برخوردار می‌باشد. داده‌های جمع‌آوری شده با استفاده از فنون مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار می‌گیرند و پس از پردازش به شکل اطلاعات ارائه می‌شوند. در این فصل سعی شده است کارکرد فرضیه‌ها در عمل مورد بررسی قرار گیرد. از این رو، در ابتدا به بررسی و خلاصه‌سازی داده‌های حاصل از ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با استفاده از ابزارهای آمار توصیفی (جداول و نمودارها) پرداخته می‌شود. سپس، با استفاده از تکنیک‌ QSPM اولویتهای راهبردی پیشنهادی در توسعه گردشگری شهرستان جیرفت ارائه می‌شود.
4-2- بررسی شاخص‌های دموگرافیک و سؤالات توصیفی

در این بخش به بررسی چگونگی توزیع فراونی عواملی نظیر؛ جنسیت، سن، میزان تحصیلات، وضعیت اشتغال و نوع شغل پرداخته می‌شود.
در مجموع 384 پرسشنامه تکمیل شده است که از نظر جنسیت بیشترین سهم مربوط به آقایان (حدود 77 درصد) میباشد.
جدول شماره 4-1- توزیع فراوانی متغیر جنسیت
شرح
فراوانی
درصد فراوانی
درصد فراوانی تجمعی
زن
90
4/23
4/23
مرد
294
6/76
100
جمع
384
100
–
شکل شماره 4-1- نمودار دایرهای توزیع جنسیت پاسخگویان
بیشترین فراوانی سنی مشاهده شده در رده سنی 30-20 سال قرار داشته که حدود 75% از پاسخگویان را تشکیل میدهد، در نتیجه میتوان وضعیت سنی پاسخگویان را با اولویت نظرات جوانان در نظر گرفت که با توجه به اهمیت نقش این رده سنی در گردشگری و توانبرنامه ریزی مناسبتر برای ایشان، مبنای مناسبی برای تحقیق تشکیل یافته است .
جدول شماره 4-2- توزیع فراوانی متغیر سن طبقه‌بندی شده پاسخگویان
شرح
فراوانی
درصد فراوانی
درصد فراوانی تجمعی
کمتر از 20 سال
48
5/12
5/12
30-20 سال
288
75
5/87
40-30 سال
18
7/4
2/92
50-40 سال
24
3/6
4/98
بالاتر از 50 سال
6
6/1
100
مجموع
384
100
–
شکل شماره 4-2- نمودار میلهای توزیع سن پاسخگویان
از میان پاسخگویان، بیشترین فراوانی 50% و مربوط به رده تحصیلی فوقدیپلم و لیسانس بوده است. حدود 20% پاسخگویان نیز از تحصیلات زیردیپلم برخوردار بودهاند.
شکل شماره 4-3- نمودار دایره‌ای توزیع تحصیلات پاسخگویان
جدول شماره 4-3- توزیع فراوانی متغیر تحصیلات پاسخگویان
شرح
فراوانی
درصد فراوانی
درصد فراوانی تجمعی
زیردیپلم
78
3/20
3/20
دیپلم
60
6/15
9/35
فوق‌دیپلم و لیسانس
192
50
9/85
فوق‌لیسانس و بالتر
54
1/14
100
جمع
384
100
از میان پاسخگویان، بیشترین فراوانی شاغلین مربوط به شاغلین در بخشهای دولتی با 126 نفر فروانی بوده است. پس از آن، دانشجویان بیشترین فراوانی را به خود اختصاص دادهاند. با استفاده از این اطلاعات می‌توان طرح‌ها و برنامه‌هایی خاص گروه‌های گردشگر و با توجه به توان هزینه‌ای ایشان برگزار نمود.
جدول شماره 4-4- توزیع فراوانی متغیر وضعیت اشتغال پاسخگویان
شرح
فراوانی
درصد فراوانی
درصد فراوانی تجمعی
دولتی
126
8/32

8/32
آزاد
108
1/28
9/60
دانشجو
120
3/31
2/92
سایر
30
8/7
100
جمع
384
100
–
شکل شماره 4-4- نمودار دایره‌ای توزیع فراوانی وضعیت اشتغال پاسخگویان
شغل بیشتر پاسخگویان، غیر مرتبط با گردشگری بوده است و حدود 70% پاسخگویان را در بر میگیرد. در نتیجه میتوان امید داشت که علاوه بر جمعآوری 30% نظرات افراد شاغل و مرتبط با گردشگری، نظرات سایر افراد که تنها بهرهمند از خدمات گردشگری بوده و شغل ایشان در این ارتباط نمیباشد نیز مورد بررسی قرار گرفته است.
جدول شماره 4-5- توزیع فراوانی متغیر نوع شغل پاسخگویان
شرح
فراوانی
درصد فراوانی
درصد فراوانی تجمعی
مرتبط با گردشگری
114
7/29
7/29
غیر مرتبط با گردشگری
270
3/70
100
جمع
384
100
–
شکل شماره 4-5- نمودار دایره‌ای توزیع فراوانی نوع شغل پاسخگویان
بررسی پاسخهای داده شده به میزان اهمیت هر یک از قوتهای فهرستشده و نمودار راداری میانگین آنها نشان میدهد، قوت شماره 10، ”قطب گردشگری باستانی ایران به لحاظ تمدن“ در میان کلیه قوت‌ها از اهمیت بیشتری با میانگین 02/4 برخوردار بوده است. شایان توجه است که کمترین اهمیت به قوت شماره 6، ”اهتمام جدی مسئولان به اشتغال زایی بیشتر به وسیله گسترش گردشگری“ با میانگین 75/2 اختصاص دارد.
جدول شماره 4-6- توزیع فراوانی پاسخها درباره اهمیت قوتها
قوتها
خیلی کم
کم
متوسط
زیاد
خیلی زیاد
وجود تپه ها و محوطه های باستانی،بناهای تاریخی از دوران پارینه سنگی تا اسلامی
فراوانی
24
24
102
138
96
درصد فراوانی
6%
6%
27%
36%
25%
فرهنگ پذیرش گردشگران از سوی جامعه میزبان
فراوانی
24
54
114
120
72
درصد فراوانی
6%
14%
30%
31%
19%
وجود آبشارها و چشمه های آبگرم متعدد
فراوانی
12
48
120
144
60
درصد فراوانی
3%
13%
31%
38%
16%
آب و هوایی مناسب برای گردشگری در فصول سرد سال
فراوانی
12
6
114
108
144
درصد فراوانی
3%
2%
30%
28%
38%
شهرت جهانی جاذبه های گردشگری تاریخی و فرهنگی
فراوانی
30
36
84
102
132
درصد فراوانی
8%

گردشگری، برنامهریزی استراتژیک و تحلیل SWOT مورد بررسی قرار گرفتند.
دستیابی و شناخت نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید شهرستان جیرفت، در رابطه با گردشگری از طریق جمع آوری دادهها و شناسایی منابع اقتصادی، منابع اکولوژیک، زیر ساختها و ویژگیها و خصوصیات مرتبط با شهرستان جیرفت .
انجام مصاحبه و طراحی پرسشنامه.
تحلیل پرسشنامه با استفاده از تکنیک SWOT.

ماتریــس ارزیابی عوامل داخــلی (IFE) و عوامل خارجی (EFE) تشکیل داده شد.
اولویت بندی استراتژی های توسعه جاذبه های گردشگری در شهرجیرفت با استفاده از روش QSPM.
3-7- روایی پرسشنامه
در این پژوهش سعی شده جهت دستیابی به اعتبار لازم در طراحی و استفاده از پرسشنامه ها، پس از انجام مطالعه مقدماتی پیرامون موضوع مورد بررسی با مشورت و مصاحبه با اساتید راهنما و مشاوره و تائید ایشان و همچنین کارشناسان و مشاوران امر توسعه گردشگری، پرسشنامه طراحی گردیده که از روایی نسبتاٌ کافی برخوردار می باشد.
3-8- پایایی پرسشنامه
برای نشان دادن پایایی پرسشنامه از آزمون آلفای کرونباخ استفاده شده است که به صورت جدول زیر می باشد. همانگونه که مشاهده می شود نتایج بدست آمده که در این جداول توانسته اند شاخص های مورد نظر را بسنجد.
جدول 3-2-پایایی پرسشنامه با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ
Case Processing Summary
N
%
Cases
Valid
304
79.2
Excludeda
80
20.8
Total
384
100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach’s Alpha
N of Items
.980
59
Case Processing Summary
N
%
Cases
Valid
304
79.2
Excludeda
80
20.8
Total
384
100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach’s Alpha
N of Items
.980
59

3-9- آزمون های آماری
در این پژوهش با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ پایایی پرسشنامه مورد تایید قرار گرفت و با استفاده از فرمول کوکران حجم نمونه جامعه میزبان بدست آمد. داده های حاصل از پرسشنامه ها در نرم افزار آماری SPSS و Excel Microsoft و همچنین مدل برنامه ریزی کمی(QSPM) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.
3-10-نگاهی اجمالی به مطالعه موردی
3-10-1- وجه تسمیه جیرفت:
وجه تسمیه جیرفت به درستی برای ما معلوم نیست ،ولی می دانیم که در دوران قبل از اسلام «گیرفت»نامیده می شده که ترکیبی از دو کلمه «گی +رفت»است که معرب آن جیرفت می باشد چون در الفبای عربی حرف «گ» وجد ندارد، بجای «گ»از حرف «ج»استفاده می شود.برای رسیدن به وجه تسمیه جیرفت ناچاریم آن را با نامهای قدیم اصفهان که«گی »و «جی »بوده بسنجیم و آنها را در کنار هم قرار بدهیم و به گفتهی آقای دکتر لطف الله هنرفر، استاد دانشکده ادبیات دانشگاه اصفهان استناد نمائیم که می گوید«گابا، یا (گی) یک لفظ قدیمی است و به اختمال قریب به یقین اساساً کلمه ای پهلوی است و ریشه قدیمی تر از پهلوی آن مکشوف نیست اگر بخواهیم به چنین مقایسه ای متوسل شویم ، باید جوانب مشابهت جیرفت و اصفهان را پیدا کنیم که یافتن این مشترکات و تشابهات، کاری مشکل است .شاید بشود فراوانی آب در اصفهان به برکت زاینده رود و جیرفت به برکت هلیل رود را ازجمله تشابهات آن دو دانست که کلمه «گی »در هر دو دیده می شود.جیرفت در زمان های قدیم دارای سدی عظیم بوده که در اثر طغیان آب دیوارهی آن شکسته و آب انباشت شده در پشت دیواره سد ،قسمتی از شهر جیرفت را برده . در این استدلال جی را به معنی آب و رفت را فعل ماضی مصدر روییدن و رفتن می دانند که روی هم رفته به معنی «آب برد» یا «آب رفت» می باشد.این روایت را مارکوپولو شنیده و تائید کرده است
3-11- سیمای عمومی شهرستان جیرفت
3-11-1- ویژگی ها و شاخص های جغرافیایی
3-11-1-1- معرفی شهرستان:
شهرستان جیرفت با وسعت 9653 کیلومتر مربع در قسمت جنوبشرقی استان کرمان واقع شده است که 5.27 درصد از سهم مساحت استان را دارا می باشد. این شهرستان از شمال به شهرستان کرمان، از جنوب به شهرستان عنبرآباد و فاریاب، از شرق به شهرستان بم و از غرب به شهرستان رابر و ارزوئیه محدود می شود.
3-11-1-2- تقسیمات کشوری شهرستان :

در سال 1390جیرفت دارای 4 شهر، 14 دهستان و 1264 آبادی بوده که 760 آبادی دارای سکنه و 504 آبادی خالی از سکنه بوده است.
3-11-1-3-آب و هوا:
این شهرستان دارای دو اقلیم کاملاٌ متفاوت است به نحوی که نواحی شمالی آن دارای آب و هوای سرد و کوهستانی و منطقه دشت و جلگه آن از آب و هوای گرم و مرطوب برخوردار است.
3-11-2-ویژگی ها و شاخص های جمعیتی شهرستان
3-11-2-1- جمعیت و نیروی انسانی:
جمعیت شهرستان در سال 1390 معادل 277748 نفر بوده که 9.45 درصد از سهم جمعیت استان را به خود اختصاص داده است. از کل جمعیت شهرستان 121988 نفر شهری و 155760 نفر روستایی و غیر ساکن می باشند. از این میزان 140836 نفر مرد و 136912 نفر زن می باشند. مجموع خانوارهای این شهرستان 68661 خانوار می باشد. نرخ شهر نشینی شهرستان جیرفت برابر با 43.9 درصد و نرخ روستا نشینی این شهرستان برابر 56.1 درصد می باشد.
جدول3-3 – مشخصات عمومی شهرستان جیرفت بر اساس تقسیمات کشوری:1390
عنوان
مساحت(کیلومتر مربع)
سهم از استان(درصد)
تعداد بخش
تعداد شهر
تعداد دهستان
تعداد کل آبادی
تعداد آبادی دارای سکنه
تعداد آبادی خالی از سکنه
جیرفت
9653
5.27
4
4
14
1264
760
504
استان
183285
100
58
65
151
11691
6203
5488

جدول3-4– آمار جمعیت شهرستان جیرفت:1391
عنوان
کل
شهری
روستایی و غیر ساکن
مرد
زن
خانوار
جیرفت

277748
121988
155760
140836
136912
68661
استان
2938988
1689988
1249146
1482339
1456649
786400

3-11-2-2- پیشینه تاریخی
گذر رودخانه هلیل از شهرستان جیرفت این نوید را می داده است که این منطقه تمدن بزرگ و کهن را در خود پنهان کرده است. وجود رود ها و جغرافیای ویژه با بخش های کوهستانی و دشت، منابع خاکی شرایط مناسبی را برای زیست گیاهی و جانوری فراهم آورده و این نکته را تایید می کند که در طول تاریخ یکی از مراکز زیست محیطی به شمار می آمده است.
کاوش های باستان شناسی نشان داده است که خواستگاه تمدن بشری آنگونه که گمان می رفت، نه در جنوب بین النهرین بلکه در جنوب شرق ایران واقع در کناره های هلیل رود بوده است.
موید این موضوع وجود تپه های باستانی کنار صندل بوده که نتیجه نخستین فصل حفریات و مطالعات بر روی اشیاء عتیقه نشان داد که این آثار به نیمه نخست هزارهی سوم قبل از میلاد تعلق داشته و این منطقه بزرگتری مرکز تولیدات سنگی و فلزگری در تمامی شرق بوده است.
3-12- تبیین وضع موجود بخش های اقتصادی- اجتماعی شهرستان جیرفت
3-12-1- ویژگی ها و شاخص های اقتصادی تولیدی شهرستان
3-12-1-1 -بخش کشاورزی و منابع طبیعی
با توجه به شرایط آب و هوایی که در واقع یک گلخانه طبیعی برای محصولات کشاورزی می باشد. امکان کاشت و بهره برداری محصولات گوناگون کشاورزی را فراهم آورده است. سطح زیر کشت محصولات زراعی و باغی این شهرستان 64395هکتار با میزان تولیدی معادل 1016389تن می باشد که 61.6 درصد به به سطح زیر کشت محصولات زراعی و مابقی به کشت کحصولات باغی اختصاص دارد.
از عمده محصولات زراعی این شهرستان می توان به غلات، سبزیجات سیب زمینی و گوجه فرنگی از بیشترین سطح زیر کشت برخوردار بوده اند و این شهرستان یکی از مناطق مستعد تولید سیب زمینی در استان شناخته شده است به طوریکه تولید سیب زمینی سیب زمینی و پیاز در منطقه درقالب طرح استمرار یکی از راهکارهای دولت برای تأمین این محصولات در زمان کمبود آنها در کشور است.همچنین در بین محصولات جالیزی خیار بالاترین سطح زیر کشت را دارد.
میزان تولیدات محصولات باغی شهرستان جیرفت 172131تن می باشد و با سهمی معادل 12.37درصد از کل تولیدات باغی استان رتبه دوم را به خود اختصاص داده است، بیشتریت تولیدات باغی این شهرستان به مرکبات و خرما اختصاص دارد، شهرستان جیرفت در زمینه تولید محصول، در تولید مرکبات با 17.72درصد سهم رتبه دوم و در تولید خرما با 8.54 درصد سهم جایگاه چهارم استان را به خود اختصاص داده است
3-12-1-2- منابع طبیعی
در سال 1390 پارک ها و ذخیره گاه های جنگلی شهرستان جیرفت 353 هکتار می باشد که 300 هکتار مربوط به پارک های جنگلی و مابقی ذخیره گاه های جنگلی می باشد0
مساحت جنگل های مصنوعی شهرستان 510 هکتار می باشد و در مجموع جمع عرصه های جنگلی شهرستان 863 هکتار می باشد0در حال حاضر مساحت مراتع شهرستان جیرفت 425590.22 میلیون هکتار می باشد0دام و بهره برداری بی واسطه از منابع مرتعی و سایر منابع محیطی در دسترس ، مبنای اصلی اقتصاد ومعیشت عشایر است که نقش تعیین کننده ای در این شیوه زندگی و نیز فعالیت های اقتصادی و اجتماعی آن ایفا می کند0
جریان کوچ بارزترین ویژگی زندگی عشایر است براساس آخرین سرشماری عشایری در سال 1387 جمعیت معادل 2705 خانوار در قالب 19 ایل و سه طایفه مستقل با 350000 رأس دام در سراسر شهرستان پراکنده اند0
3-12-1-3- بخش منابع آب
آب این شهرستان از طریق 1490 حلقه چاه عمیق و4650 چاه نیمه عمیق و 450 رشته قنات و 787دهنه چشمه تأمین می شود. میزان تخلیه سالیانه چاه های عمیق 743.872میلیون متر مکعب و میزان تخلیه سالیانه چاه های نیمه عمیق 417.389 میلیون متر مکعب می باشد همچنین میزان تخلیه سالیانه قنات ها 77.389 میلیون متر مکعب و میزان تخلیه چشمه ها 55.97 میلیون متر مکعب گزارش شده است. قابل ذکر است این شهرستان در خوزه آبرز جازموریان قرار گرفته است.
مهمترین سدهای مخزنی شهرستان سد مخزنی جیرفت می باشد این سد با اهداف تأمین آب کشاورزی و برق احداث گردیده استو ظرفیت نیروگاه آن 28 مگاوات می باشد. اهداف احداث این سد، بهبود آبیاری 11000 هکتار از اراضی پایین دست و توسعه اراضی جدید به وسعت 2.7 هزار هکتار می باشد.
این سد در محل تنگ نراب بر روی رودخانه هلیل احداث گردیده است.حجم آب تنظیم شده 332 میلیون متر مکعب و ظرفیت آبگیری 130.3 میلیون متر مکعب می باشد.شهرستان جیرفت دارای یک سد انحرافی تنظیمی می باشد که آبیاری 6700 هکتار اراضی پایین دست را تأمین می کند.
3-12-1-4- بخش صنعت و معدن
در راستای تحقق اهداف چشم انداز بلند مدت توسعه استان و جهت گیری های آمایش سرزمین ، توسعه صنعت و معدن به عنوان مهمترین مأموریت و وظیفه اصلی استان تعریف گردیده است. در شهرستان جیرفت ذخئر غنی مواد معدنی فلزی و غیر فلزی از قبیل معادن مس، کرومیت، مرمریت، طلا، تراورتن، آهن ، منیزیت و انواع معادن سنگ های ساختمانی در این شهرستان وجود دارد که بخشی از آنها فعال و بخش دیگری نیاز به فعال شدن دارد.
همچنین این شهرستان را می توان جزء قطبهای مهم تولید محصولات کشاورزی دانس
ت که تأمین کنندهمواد اولیه صنایع تبدیلی کشاورزی می باشد و وجود دام های سبک و سنگین در این شهرستان میتواند زمینه استقرار صنایعی نظیر صنایع لبنیات، چرم و انواع کشتارگاه باشد. شهرستان جیرفت دارای 2 شهرک صنعتی می باشد که تعداد 94 واحد صنعتی در این شهرک ها به بهره برداری رسیده است. این واحد ها با سرمایه گذاری 202.5میلیلرد ریال موجب اشتغالزایی 887 نفر را سبب گردیده اند.
3-12-1-5- بخش محیط زیست
از حیات وحش حمایت شده شهرستان جیرفت می توان به مرغ جیرفتی اشاره نمود. زیستگاه این پرنده فضاهای باز و خشک و نیمه خشک با بوته های پراکنده بوته زارهای تنک گز، بستر رودخانه ها، زمین های زراعتی ناهموار و درختان کهور زیستگاه این پرنده را تشکیل می دهد. همچنین جنگل های اطراف جیرفت و کهنوج از جمعیت نسبتا خوبی برخوردار است. این پرنده از این لحاظ منحصر بفرد است که غیر از جنوبشرقی کشور ما و در محدوده ای از کشور هندوستان و پاکستان جای دیگری از دنیا وجود ندارد.
در شهرستان جیرفت مناطق تحت پوشش حفاظت محیط زیست برابر 137489 هکتار می باشد که 30265هکتار به پناهگاه حیات وحش و 107224هکتار به مناطق حفاظت شده اختصاص دارد.
جدول3-5- – مناطق تحت مدیریت محیط زیست
پناهگاه حیات وحش
منطقه حفاظت شده
منطقه شکار ممنوع
2
2
2
3-13- آثار تاریخی و جاذبه های دیدنی و گردشگری
اغلب آثار دیدنی جیرفت، بیشتر برای اهل تحقیق و پژوهش جالب و تماشایی است، اماکنی که گروه اخیر را روزها وماه های متمادی در جهانی از دیدنی ها و شنیدنی های تاریخ فرو می برد و تمنای آنان را براورده می سازد، هرچند که آبشارها ، باغات باصفای مرکبات، دشت های سرسبز و حاصلخیز سد عظیم جیرفت و حتی برخی قلعه ها و مجموعه های جدیدالاحداث نظیر موزه جیرفت نیز می تواند رضایت گروه های دیگری از گردشگران را براورده کند.
در این میان زیبائیهای دیگری نیز وجود داردکه نمی توان و نباید به سادگی از کنار آن گذشت بطور مثال، در داغ ترین روزهای تابستان که هرم نفس خورشید در شهر جیرفت، گرمایی در حدود 50 درجه را تحمیل می کند، در همان حوالی، بهر دلفارد با درختان سرسبز و آبشار زیبا را می توان شاهد بود که خنکای نسیم را هدیه می کند و کمی دورتر در محدوده همان ولایت، سربیزن ساردوئیه با کمتر از 10 درجه سانتیگراد، انسان را وادار به استفاده از پوشش گرم می کند، تردید نیست که این اختلاف درجه حرارت، زیبایی خاص خود را دارد.
3-13-1- آثار شهر دقیانوس و تپه های کنار صندل:
مورخان و باستان شناسان ایرانی با حفاری‌های بسیار در حوضهٔ هلیل رود و روستای کنار صندل به این مهم دست یافتند که گهوارهٔ تمدن خاور میانه بین النهرین نیست بلکه جیرفت است. انها با حفاری و پیدا کردن سنگ‌های صابونی در حوزهٔ هلیل رود موفق به اثبات نظریه شهر دقیانوس و کنار صندل شدند و ان را به ثبت ملی رساندند. انها نیز پیکرهٔ انسان نمای یک بت را پیدا کردند. طبق این نظریه شهری در کنار هلیل رود به مساحت ۴۰۰ کیلو متر مربع وجود داشته که حتی از تمدن بابل و بین النهرین نیز قدیمی تر بوده است که این با یافت بیش از ۴۰۰ شی گرانبها حاصل شد و پروژهٔ شهر دقیانوس و کنار صندل اولین تمدن در خاور میانه به شمار رفت وبه ثبت ملی رسید
در حاشیه غرب هلیل رود، در پشته «بهجرد» تا «هوکرد» آثاری از تمدن کهن، با هزاران قطعه سفال و آجر وجود دارد که به آن دقیانوس گویند. سالهاست که این محل مورد تاخت و تاز سوداگران و قاقاقچیان آثار عتیقه است و تاکنون سکه ها و اشیاء قدیمی عدیده ای از آن استخراج شده و اکثراٌ بفروش رسیده، هرچند که سالهاست میراث فرهنگی آن را منطقه ممنوعه اعلام کرده و حفاری در آن مجاز نیست. آثار و خرابه های ساختمانی غرب رودخانه، در حقیقت باقیمانده قلعه هایی است که ویران شده و بصورت تپه درآمده و نام دقیانوس بخود گرفته، تپه شمال هوکرد که ظاهراٌ ممقر حکومت و ارگ شهر بوده بصورت چهار ضلعی و هر ضلع آن نزدیک 300 متر طول داشته و قلعه های سادتی، کریم آباد باغباغوئیه، کنار صندل، خاتون آباد، زنگیان و قلعه گبر در شمال بهجرد گواه آن

بازدید برخواهند گشت را میسر می سازد.

هماهنگی برنامه ها و بهبود ارتباطات با سایر بخش ها به نحو مؤثر تری فراهم می شود.
آن دسته از بخش های اقتصادی که از برنامه ریزی استراتژیک تبعیت می کنند کاراترند.
برنامه ریزی استراتژیک یک راه کامل گردانیدن امور است و بنابراین نشاندهنده مدیریت بهتر است.
2-11-2– معایب:
از توان تشخیص و دریافت کاسته می شود هدف های کوتاه مدت، گستره تحقیق را محدود می کند. بنابراین آرمان ها غیر قابل توجه باقی می مانند.
صرف نظر کردن از نکاتی نظیر جدایی بین برنامه ریزان و مجریان برنامه ها، ممکن است باعث گذشتن از سود های برنامه ریزی استراتژیک شود.
روند تغییرات متغییرهای درگیر را بیش از حد ساده می انگارد و بنابراین فقط تا حدی توفیق حاصل می شود.
اگر تحلیل های جامع انجام نمی شد، پول، وقت، استعداد و نیروی مدیران اجرایی ذخیره می شد.
اطلاعات لازم برای تجزیه و تحلیل ها خیلی به ندرت در دسترس است و ایجاد یک تصویر کامل میسر نیست.
2-12- برنامه ریزی توسعه گردشگری
بطور کلی صنعت گردشگری مانند سایر صنایع، منافع و مضراتی را با خود به همراه داشته و دارد. کسب منافع اقتصادی حاصل از درآمدهای ارزی ، ایجاد درآمد و اشتغال، کمک به توسعه سایر بخش های اقتصادی، نظیرریا؛کشاورزی، جنگلداری، ماهیگیری، ایجاد انگیزه برای دولت در ساخت زیر ساخت هایی نظیر؛جاده، آب و فاضلاب، برق، انرژی و غیره از جمله مزایای این صنعت بوده و می باشد. در عین حال ایجاد مسائل و مشکلات اجتماعی- فرهنگی مانند؛ افزایش جرم و جنایت، نشت اقتصادی، کاهش ارزش زیست محیطی منطقهیا مقصد گردشگری، از جمله مضرات این صنعت به شمار می رود؛ لذا پیشینه سازی منافع و کمینه سازی مضرات نیازمند برنامه ریزی مناسب و مدیریت دقیق است. « اینسکیپ» بطور کلی موارد زیر را به عنوان دلائل ضروری بودن برنامه ریزی در صنعت گردشگری برشمرده است؛
گردشگری مدرن، در بسیاری از مناطق به نسبت، نوع جدیدی از فعالیت به شمار می رود که دولت ها و بخش خصوصی آن مناطق، از تجربه کافی در چگونگی توسعه آن برخوردار نیستند.
گردشگری یک فعالیت پیچیده، چند بخشی و چند وجهی است که باید تمام عناصر و بخش های درگیر در آن نظیر؛ حمل و نقل، تفریح، غذا و نوشابه و غیره به صورتی هم چیوند توسعه یابند، تا گردشگری از خدمات آنها بهره مند گردد.
در تطبیق بازار و محصول گردشگری، باید اهداف اجتماعی- فرهنگی و زیست محیطی مدنظر قرار گیرد.
منافع اقتصادی مستقیم و غیر مستقیم حاصل از گردشگری بدون برنامه ریزی هم پیوند به طور کامل محقق نمی گردد.
بدون برنامه ریزی افزایش منافع و کاهش مضرات اجتماعی- فرهنگی و زیست محیطی حاصل از فعالیت های مرتبط با صنعت گردشگری محقق نمی گردد.
توسعه پایدار گردشگری در گرو برنامه ریزی مناسب و هدفمند است.
برنامه ریزی، ساختار ها و ابزارهای تحول و ارتقا گردشگری متناسب با بازار تقاضا و وضعیت محیط خارجی در مناطق و مقصدهای گردشگری را فراهم می آورد.
برنامه ریزی موجبات فراهم آمدن نیروی انسانی متخصص مورد نیاز توسعه گردشگری را تسهیل می نماید.
دستیابی به توسعه کنترل شده گردشگری نیازمند راهبردها، برنامه ها، قوانین و مقررات و سنجه هایی است که از طریق فرآیند برنامه ریزی فراگیر و هم پیوند با سیاست ها و توسعه گردشگری مرتبط می گردند.
برنامه ریزی اساس خردورزانه ای را برای مرحله بندی توسعه و طرح ریزی پروژه فراهم می آورد که برای بخش دولتی و خصوصی در زمینهی سرمایه گذاری از اهمیت برخوردار است( اینسکیپ 1991، 16- 17).
با توجه به اهمیت و ضرورت برنامه ریزی در توسعه صنعت گردشگری، می توان بر این نکته تاًکید کرد که گردشگری در بهترین وجه خود باید به عنوان یک عنصر در یک منطقه یا مقصد با دیدگاهی فراگیر و راهبردی برنامه ریزی گردد. البته برنامه ریزی گردشگری در راستای ایجاد هم پیوندی با اسناد و طرح های فرادست، خود نیز از اهمیت خاصی برخوردار است، اصولاٌ برنامه ریزی گردشگری در سطوح مختلفی که در هر سطح بر درجه ای از ویژه بودن متمرکز است، زیرا سطوح کلی تر، چارچوب و خطوط راهنمای آماده نمودن طرح های خاص را فراهم می نماید.
2-13- سیر تحول برنامه ریزی گردشگری
گردشگری، در دنیای معاصر، هم از جهت محتوا و هم از نظر دامنهی کاربرد، مفهومی وسیع تر و غنی تر از گذشته یافته است. فعالیت گردشگری، بنا به ماهیت خود، دارای ابعاد و اثرات مختلف اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی- فر
هنگی و مدیریتی است؛ بنابراین مستلزم اتخاذ راهبردها و رویکردهایی است که با اهداف« توسعه پایدار» در تناقض نباشد. در این مفهوم، گردشگری همانند یک« شمشیر دولبه» است. لذا با توجه به اینکه در نظام فرآیند گرایی که تعامل پایدار با کلیه «متغیر های دگرگون ساز» مد نظر کلیه مدیریت های راهبری کننده توسعه است، در برنامه ریزی و سایر فرآیندهای مرتبط با توسعه صنعت گردشگری، می باید به نقش« کوچکترین متغیر های اثرگذار» در سرنوشت برنامه هاو سرمایه گذاری ها، نیز، توجه کافی مبذول گردد. در گذشته نگرش غالب به برنامه ریزی و توسعه گردشگری ، در نظر گرفتن آن به عنوان یک فرآیند ساده تشویق کننده افتتاح هتل های جدید، ایجاد اطمینان از وجود دسترسی حمل و نقل به منطقه گردشگری و سازماندهی عملیات پیشبرد گردشگری بود. تنها برنامه ریزی نظام مند که ممکن بود انجام بگیرد، انتخاب مکان مناسب هتل یا تفرجگاه و به کار گیری برنامه ریزی مکانی، ایجاد چشم انداز مناسب و استانداردهای مهندسی طراحی جهت توسعه بود. این رویکرد اغلب برای توسعه هتل های انفرادی یا مقصد های تفرجگاهی کوچک در عصر پیش از« گردشگری انبوه» با موفقیت همراه بود. در طی دوره پس از جنگ جهانی دوم گردشگری به سرعت توسعه یافت و چندین ناحیه به ویژه، در منطقه مدیترانه و در بعضی نواحی منطقه کارائیب، گردشگری انبوه، بدون توجه به برنامه ریزی آن ترویج گردید. لیکن توسعه غیر نظام مند، گنترل نشده و بدون برنامه گردشگری در این مناطق موجب ایجاد مسائل و مشکلات اجتماعی و زیست محیطی بسیاری گردید( اینسکیپ، 1991، 15).

شکل2-2 – مراتب دستیابی به برنامه ریزی استراتژیک
(مـأخذ:حمیدی زاده،1388).
2-14- مراحل توسعه و تکامل گردشگری
1- تحقیق در عملیات؛ این دیدگاه بعد از جنگ جهانی دوم، بر برنامه ریزی و توسعه گردشگری حاکم گردید. در این مرحله به طور عمده چگونگی جذب گردشگران به منطقه ای خاص از اهمیت برخوردار بود. عمدهی تفکر برنامه ریزی در این مرحله بر سرمایه گذاری در مناطق خوش آب و هوا ، ایجاد انواع اقامتگاه ها و خانه های دوم ویلایی و کسب درآمد و دستیابی به سود حاصل از فعالیت های گردشگری بدون توجه به مشکلات و مسائل اجتماعی- فرهنگی و زیست محیطی ناشی از آن بر متطقه توسعه و جامعهی محلی استوار بود.
برنامه ریزی با استفاد از تکنیک های ارزیابی و بررسی پروژهPERT و مدیریت کنترل پروژهCPM؛ در این مرحله تامین آسایش، رفاه، خوسته ها و نیاز های گردشگران و به طور کلی توجه به سمت تقاضای گردشگری ( با تاکید بر گردشگری انبوه) به عنوان رویکرد غالب برنامه ریزی گردشگری مدنظر واقع شد. از جنبه عرضه گردشگری، رویکرد توسعه کلی و همه جانبه به ویژه ساخت و ساز های انبوه هتل های بزرگ، رستوران ها، مراکز تفریخی و غیره بدون توجه به ارزیابی اثرات منفی اجتماعی- فرهنگی و زیست محیطی بر منطقه یا مقصد گردشگری ، بر برنامه ریزی و توسعه گردشگری حاکم بود.
برنامه ریزی با تاکید بر مشارکت مردم بومی؛ در این مرحله، علاوه بر ویژگی هی مرحلهی قبلی، توجه به خواسته های مردم محلی و مشارکت آنها در کسب درآمد و سود از فعالیت های گردشگری در منطقه یا مقصد گردشگری مدنظر قرار گرفت ولی همچنان به اثرات زیست محیطی توسعه گردشگری توجه لازم صورت نمی گرفت.
برنامه ریزی با توجه به اثرات زیست محیطی توسعه منطقه ای گردشگری؛ در این مرحله اثزات زیست محیطی ناشی از توسعه گردشگری در منطقه یا مقصد گردشگری مورد توجه قرار گرفت. در واقع در این مرحله استفاده از تکنیک های امکان سنجی زیست محیطی و ارزیابی اثرات زیست محیطی(EIA ) در مرحله مطالعات برنامه ریزی توسعه گردشگری جنبه عملیلتی یافت.
برنامه ریزی جامع؛ در این مرحله با شناخت و تحلیل محیطی عام( جغرافیایی، اقتصادی اجتماعی- فرهنگی، زیست محیطی، زیرساختی و ساختار تشکیلاتی) و خاص گردشگری( منابع، جاذبه ها، تسهیلات و خدمات و بازار های گردشگری) اهداف کلان توسعه گردشگری تعیین و خطوط راهنمای لازم جهت رسیدن به آنها در دوره های زمانی کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت تنظیم می گردند.

برنامه ریزی فراگیر ؛ این مرحله از برنامه ریزی علاوه بر درنظر گرفتن اصول برنامه ریزی جامع، مباحث مدیریت تحول و ایجاد امکانات و ابزارهای تحول و ایجاد ساختارهای جدید را نیز مدنظر قرار می دهد. این مرحله یا رویکرد برنامه ریزی گردشگری به طور ندهای دهه 90 میلادی، به ویژه انقلاب فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی، پیوست عمده کشورهای جهان به سازمان جهانی تجارت، آزادسازی تجارت، افازیش رقابت در سطح جهانی، به ویژه پدیدار شدن مقاصد جدید گردشگری در آسیای جنوب شرقی و افزایش آگاهی های زیست محیطی و عمومی مردم نسبت به مناطق مختلف جهان که ضرورت انعطاف پذیری در برابر تغییرات محیط بیرونی، به ویژه؛ تقاضای گردشگری و رقابت مقاصد رقابتی گردشگری را اجتناب ناپذیر می نمود، بروز یافته است.
برنامه ریزی راهبردی رویکرد برنامه ریزی راهبردی در حقیقت تکامل یافته برنامه ریزی جامع با توجه به ویژگی های برنامه ریزی فراگیر( مباحث مدیریت تحول و فراهم نمودن امکانات و ابزار های تحول و ایجاد ساختار های جدید) است، که به تعیین هدف های توسعه و مدنظر قرار دادن سناریو های توسعه نیز می پردازد. در حقیقت در این رویکرد با تعیین چشم انداز و رسالتوجودی توسعه گردشگری در منطقه یا مقصد گردشگری و تحلیل موقعیتی در زمینه عوال کلان و خردمحیط داخلی و خارجی گردشگری ، اهداف و راهبردهای کلان و عینی (کمی) توسعه گردشگری در منطقه یا مقصد گردشگری مشخص می گردد و با تعیین راهبردها و برنامه های عملیاتی و ساختاری ، جهت گیری راهبردی و سناریوهای توسعه گردشگری تنظیم می گردد0 همچنین در این رویکرد فرآیند ، ابزارها و تکنیک ها ارزیابی و کنترل راهبردی نیز مشخص می گردند ؛ که موجب انعطاف پذیری توسعه با توجه به روندهای محیط خارجی (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی- فرهنگی ، زیست محیطی ، فناوری و غیره ) می گردد (ضرغام ،1375 32-26) 0 در رویکرد برنامه ریزی راهبردی که به عنوان روش غالب برنامه ریزی و توسعه گردشگری در عصر حاضر به شمار می رود ، تمرکز بر تدوین اهداف طرح و راه های دستیابی به آنها است0 رویکرد برنامه ریزی راهبردی بر ترسیم نتایج محتمل سیاست های جایگزین توسعه و سپس ارزیابی آنها در برابر اهداف کمی تایید می نماید ؛ تا مجموعه طرح های عملیاتی ترجیهی انتخاب و اجرا شوند. این فرآیند باید به طور پیوسته می گیرد تا واگرایی های بین مقصود برنامه ریز و وضعیت حقیقی نظام مورد بررسی ،رفع گردند(هال، 2008،ص 101 ) 0
2-15- سطوح برنامه ریزی توسعهی گردشگری
به طور کلی سطوح برنامه ریزی توسعه گردشگری ، در برگیرندهی سطوح ؛ بین المللی ،ملی ، منطقه ای ، زیرمنطقه ای ، پهنه توسعه و کاربری زمین ، سایت و طراحی تسهیلات به عنوان سلسله مراتبی از سطوح برنامه ریزی و توسعه گردشگری قابل تفکیک وارائه می باشند، که در سطح تحلیل خردتر و تمرکز توسعه در آنها افزایش می یابد0
2-15-1-سطح بین المللی برنامه ریزی گردشگری شامل ؛ برنامه ریزی خدمات حمل و نقل بین المللی برنامه ریزی تورهای گردشگری بین کشورهای مختلف ، برنامه های راهبردی و پیشبردی بازاریابی بین چند کشور(مانند؛اتحادیه آسه آن ، اتحادیه اروپا و غیره) بعضی از سازمان های متولی امر گردشگری در سطح بین المللی مانند؛ سازمان جهانی گردشگری، نیز به برنامه ریزی در سطح محدود در زمینه فعالیت های توسعه گردشگری ، بازاریابی و آموزش گردشگری به صورت مشارکتی می پردازند(اینسکیپ، 34، 1991) ،
2-15-2- برنامه ریزی گردشگری در سطح ملی ؛ دربرگیرنده عناصری، چون؛ سیاست های گردشگری ، طرح های ساختاری فیزیکی ، زیر ساخت های عمده ، تعداد، نوع و سطح کیفیت اقامتگاه ها و دیگر تسهیلات و خدمات گردشگری ، مسیرهای عمده گردشگری ،برنامه های آموزشی علمی و عملی ، استانداردهای توسعه و طراحی تسهیلات ، تحلیل مفاهیم اجتماعی – فرهنگی ، زیست محیطی و اقتصادی و اثرات آنها و تکنیک های اجرایی در سطح ملی ، شامل ؛ مرحله بندی توسعه و راهبردهای توسعه کوتاه مدت و طرح ریزی پروژه است که در سطح ملی به آنها پرداخته می شود (همان ماخذ 35)0
2-15-3- برنامه ریزی در سطح منطقه ای ؛ برای منطقه از کشور که اغلب یک ایالت یا استان است و (در صورت وجود) در چارچوب سیاست و طرح ملی گردشگری انجام می گیرد0 برنامه ریزی گردشگری در سطح منطقه ای ، از سطح ملی خاص تر است ، اگرچه درجه خاص بودن درهردو سطح برنامه ریزس (ملی و منطقه ای) ، وابسته به اندازه کشور یا منطقه است 0 برنامه ریزی منطقه ای گردشگری شامل عناصری چون ؛ سیاست منطقه ای ، دسترسی منطقه ای و شبکه حمل و نقل داخلی ، نوع و موقعیت جاذبه ها، تعداد، نوع و موقعیت اقامتگاه ها، و دیگر تسهیلات و خدمات گردشگری ، تحلیل مفاهیم اجتماعی- فرهنگی ، زیست محیطی و اقتصادی و اثرات آنها در سطح منطقه ای، برنامه های آموزش علمی و عملی در سطح منطقه ای ،راهبردهای بازاریابی و برنامه های پیشبردی ، ساختارهای سازمانی ، ضوابط ،مقررات و سیاست های سرمایه گذاری و تکنیک های اجرایی در سطح منطقه ای ، شامل؛ مرحله بندی توسعه، برنامه ریزی پروژه و ضوابط ناحیه بندی منطقه ای است که استانداردهای توسعه و طراحی تسهیلات گردشگری را نیز می توان در این سطح از برنامه ریزی مد نظر قرار داد(اینسکیپ 1991، 36-35)0

2-15-4-برنامه ریزی در سطح زیر منطقه ای ؛ در بعضی از کشورها یا مناطق و با توجه به اندازه آنها ضرورت می یابد0 این سطح از برنامه ریزی از سطح منطقه ای خاص تر بوده ؛ ولی از جزءیات برنامه ریزی پهنه توسعه و یا کاربری زمین تفرجگاه برخوردار نیست 0عناصر برنامه ریزی زیر منطقه ای وابسته به وضعیت زیر منطقه است، با این حال به طور کلی شامل؛ اشکال جاذبه گردشگری، موقعیت کلی اقامتگاه ها و دیگر تسهیلات و خدمات گردشگری، دسترسی به زیر منطقه، شبکه حمل و نقل داخلی آن و دیگر مفاهیم زیر ساختاری و عوامل نهادی مرتبط است (همان ماخذ: 37).
2-15-5-برنامه ریزی در سطح پهنه توسعه و کاربری زمین؛ برای توسعهی مقصد های تفرجگاهی هم پیوند گردشگری، شهرهای تفرجگاهی، گردشگری شهری و جاذبه های گردشگری مورد نیاز است.این سطح از برنامه ریزی ، پهنه های خاص برای توسعه هتل ها و دیگر انواع اقانتگاه ها، مغازه های خرده فروش و دیگر تسهیلات گردشگری، پارک ها و مناطق حفاظت شده، نظام حمل و نقل جاده ای، پیاده روها و عناصری مانند؛ فرودگاه یا خط و ایستگاه راه اهن محلی و برنامه ریزی برای زیر ساخت هایی، نظیر؛ آبرسانی، برق، فاضلاب و دفع

و یا نشود.
2-8-3- بعد وسعت در برنامه ریزی

سومین روش طبقه بندی برنامه از طریق وسعت یا عرصه فراگیری آنها است. برخی از طرح ها خیلی وسیع و از نوع بلند مدت هستند و تمرکزشان بر اهداف کلیدی سازمان است. انواع دیگر برنامه ها مشخص می کنند که سازمان چگونه می تواند جهت دستیابی به اهداف تجهیز شود. برنامه ریزی از این جهت به سه نوع ذیل تقسیم می شود.
2-8-3-1- برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند تعیین اهداف مهم یک سازمان، تعیین مسیرهای عملیاتی و تعیین منابع لازم جهت دستیابی به اهداف مذکور. اینگونه برنامه ها به ایجاد برنامه های خاص، بودجه و خط مشی منجر می شود.
برنامه ریزی بر بنیادی مالی
زیاد
متوسط
کم
بالا
متوسط
کم
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی در چهار چوب محیط بیرونی
برنامه ریزی بر مبنای پیش بینی
مرحله 4 مرحله 3 مرحله 2 مرحله 1
اثربخشی مدیریت استراتژیک
برنامه ریزی بر بنیادی مالی
زیاد
متوسط
کم
بالا
متوسط
کم
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی در چهار چوب محیط بیرونی
برنامه ریزی بر مبنای پیش بینی
مرحله 4 مرحله 3 مرحله 2 مرحله 1

اثربخشی مدیریت استراتژیک

شکل2-1- مراحل برنامه ریزی استراتژیک
(مأخذ:حمیدی زاده1388)
2-8-3-2- برنامه ریزی تاکتیکی: در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک بر روی مسائلی همچون چگونگی آینده سازمان تمرکز دارد، برنامه ریزی تاکتیکی بر چگونگی انجام دادن این کار تاکید دارد. برنامه ریزی تاکتیکی بر اجرای فعالیت ها و تخصیص منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف دلالت می کند.
2-8-3-3- برنامه ریزی عملیاتی: برنامه ریزی عملیاتی یعنی هماهنگ کردن استانداردهای کاری و تعیین افراد مناسب برای اجرای برنامه های تاکتیکی. برنامه های عملیاتی غالباٌ از طریق سهمیه، جدول زمانبندی یا استانداردها بیان می شوند( ابراهیمی نژاد، 1379، ص 49-41).
2-9- اهمیت برنامه ریزی جهانگردی
صنعت گردشگری با ماهیتی چند بعدی علاوه بر تاًمین نیاز گردشگران، باعث تغییرات عمده ای در سیتم جامعه میزبان می گردد)داویرال،2009) از این رو دولتمردان در تلاشند تا با مهیا سازی و ارزشمند نمودن جاذبه های گردشگری در مناطق دارای پتانسیل، فرصت بهره مندی از ابعاد مثبت این صنعت را فراهم سازد( روزنتراب، 2009(.
سازمان جهانی جهانگردی(20009)، اهمیت برنامه ریزی جهانگردی را به صورت زیر بیان کرده است: برای دستیابی به موفقیت در مدیریت و توسعه جهانگردی، برنامه ریزی جهانگردی در تمام سطوح ضروری است. تجربه بسیاری از مناطق در دنیا در دراز مدت نشان داده است که روش برنامه ریزی شده اغلب برای توسعه جهانگردی می تواند بدون ایجاد مشکلاتی مهم فوایدی به همراه آورد و بازار های جهانگردی رضایت بخشی را حفظ کند. مکان هایی که در آنها گردشگری بدون برنامه ریزی توسعه می یابد اغلب دچار مشکلات محیطی می شوند. این مسائل برای ساکنان زیان آور و برای بسیاری از جهانگردان ناخوشایند است و موجب مشکلاتی در داد و ستد و کاهش منافع اقتصادی می شود. این مکان های جهانگردی اغلب غیر قابل کنترل نمی توانند به طور موثر با مناطق جهانگردی برنامه ریزی شده رقابت کند. آنها معمولاٌ با یک روش برنامه ریزی شده از نو توسعه می یابند ولی این امر نیازمند زمان و سرمایه گذاری مالی بیشتری است(سازمان جهانی جهانگردی،2009).
به طور کلی برنامه ریزی برای توسعه جهانگردی به همان اندازه ضرورت دارد که برنامه ریزی برای هر نوع دیگر توسعه، برای آنکه موفق باشد و مشکلاتی را بوجود نیاورد، واجب است. اهداف بخش جهانگردی اگر به طور دقیقی تنظیم و برنامه ریزی شوند و در طرح ها و برنامه های کلی توسعه دولت ها تلفیق شوند، به طور مؤثر تری می تواند به نتیجه برسد. برنامه ریزی جهانگردی به ویژه به دلایل زیر اهمیت دارد:
1-جهانگردی نوین، هنوز در بسیاری از کشورها نوعی فعالیت به نسبت جدید است و برخی دولت ها و بخش خصوصی یا تجربه ای در این زمینه ندارند و یا بسیار کم تجربه اند و نمی دانند که چگونه به نحو درستی آن را توسعه دهند. یک طرح جهانگردی و برنامه توسعه ای می تواند خطوط راهنمایی برای توسعه بخش فراهم کند.
2- جهانگردی یک فعالیت پیچیده، چند وجهی و بخش بندی شده است که در برگیرنده بخش های دیگری؛ مانند کشاورزی، شیلات و صنعت، تاریخ، پارک و اشکال سرگرمی، خدمات و تسهیلات مختلف مردمی، نظام حمل و نقل، آب، برق، مخابرات و دیگر زیرساخت هاست. هماهنگی بخش های درگیر در برنامه و پروژ های توسعه، به خصوص برای اطمینان از توسعه تمام این عناصر به صورتی یکپارچه، برای تاًمین نیاز های جهانگردی علاوه بر نیاز های عمومی، ضروری است.
3- جهانگردی اساساٌ محصولی ازیک تجربه رامیفروشد که شامل استفاده بازدید کننده از تسهیلات وخدمات معین است0درفرایندبرنامه ریزی بایدانطباق محصولات وبازارهای جهانگردی بدون مصالحه های مخرب محیطی وفرهنگی- اجتماعی برای تامین تقاضاهای بازار، به دقت مورد توجه قرارگیرد0
4- جهانگردی می تواندمنافع اقتصادی مستقیم وغیرمستقیم راهمراه داشته باشد0ازطریق برنامه ریزی دقیق ویکپارچه می توان این منافع به حداکثررساند0بدون برنامه ریزی ممکن است این منافع به طورکامل تحقق نیابدومشکلات اقتصادی به بار آید0
5 – جهانگردی می تواند منافع ومعایب فرهنگی-اجتماعی گوناگونی ایجاد کند0برنامه ریزی می تواند به عنوان فرایندی برای حداکثرکردن منافع وجلوگیری ازیاکاهش مشکلات به کار رود0برنامه ریزی به ویژه برای تعیین اینکه بهترین سیاست توسعه جهانگردی برای احترازاز مشکلات فرهنگی-اجتماعی واستفاده از جهانگردی به عنوان وسیله ای برای رسیدن به اهداف حفاظت ازمحیط زیست چیست، به کار رود0
6- توسعه جاذبه های جهانگردی، تسهیلات وزیرساخت های جهانگردی و به طورکلی حرکت های جهانگردها، تاًثیرات مثبت ومنفی برکالبدمحیط زیست دارد0تعیین نوع وسطح بهینه جهانگردی که مانع ازفرسایش محیط زیست شده و به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف محافظت محیط زیست استفاده شود،مستلزم برنامه ریزی صحیح آن است0
7- امروزه درباره هر نوع توسعه،ازجمله توسعه پایدار جهانگردی ملاحظات قابل توجیه زیادی بیان شده است0یک برنامه ریزی صحیح می تواند تامین منابع طبیعی وفرهنگی لازم برای توسعه جهانگردی را که در فرایند توسعه، فرسوده یا معدوم نمی شوند به طور نامحدودی ت
ضمین کند0
8- اشکال جهانگردی تاحدی مانندهر نوع نوین توسعه،بر اساس تغییر روندها ودیگر خصوصیات بازاردرطول زمان تغییر می کند0برنامه ریزی می تواند برای بهنگامسازی تجدید حیات نواحی دارای توسعه قدیمی شده یا دارای طراحی نامناسب،مورد استفاده قرار گیرد0ازطریق فرایند برنامه ریزی، نواحی جدید جهانگردی را می توان چنان برنامه ریزی کرد که قابلیت انعطاف پذیری توسعه آینده را داشته باشند0
9- توسعه جهانگردی، به نیروی انسانی دارای مهارت های ویژه نیازدارد. نیروی انسانی علاقه مند برای کسب این مهارت ها وقابلیت ها بایدآموزش دیده وتربیت شوند. تامین نیازهای این نیروی انسانی، مستلزم توسعه برنامه های آموزشی و در بسیاری موارد توسعه تسهیلات تخصصی ویژه است که تنها درصورت داشتن برنامه درست و دقیق قابل تحصیل است.

10- رسیدن به توسعه کنترل شده جهانگردی مستلزم ساختارسازمانی ویژه،راهبردهای بازاریابی وبرنامه های تبلیغاتی،وضع قوانین ومقررات ومعیارهای مالی است که ازطریق فرایندبرنامه ریزی جامع وهمپیوندکه میتواندارتباط نزدیکی باسیاست گذاری جهانگردی وتوسعه داشته باشد، تامین می شود.
11-برنامه ریزی ،اساسی عقلانی برای مراحل توسعه وطراحی پروژه،فراهم میکندکه هم برای بخش خصوصی مهم است وازآن دربرنامه ریزی سرمایه گذاریشان استفاده میکنند.
12-یکی ازدلایل که برای برنامه ریزی جهانگردی دربالاذکرشداین است که نواحی جدیدی را می توان برای انعطاف پذیری توسعه درآینده برنامه ریزی کردونواحی جدیدی رامی توان برای انعطاف پذیری توسعه در آینده برنامه ریزی کرد ونواحی قدیمی تر را می توان برای تجدید حیات ،برنامه ریزی نمود.دردوران اولیه توسعه جهانگردی در طول دوره بعد ازجنگ جهانی دوم پِآگ در سال 1973مطرح کرد که نواحی مقصد جهان گردی براساسنوع جهانگردی که تمایل دارند جذب کنند،یک دوره بقا را طی میکنند.وی ادعاکرد که تمام مقصدهای جهانگردی،سرانجام زوال خواهند یافت.در هرصورت این امر به ضرورت، همیشه اتقاق نمی افتد.مقصدهای قدیمی تر جهانگردی ،بابرنامه ریزی ،محافظت وبعضی موارد احیا شده اند.هدف شیوه های برنامه ریزی ای که امروزه برای توسعه جهانگردی به کار میروند نگهداری و تداوم سر زندگی مقصد هایی است که به تازگی توسعه یافته اند در واقع تحول مقصد های جهانگردی تا حدی قابل پیش بینی است و از طریق برنامه ریزی، بازار یابی و تکنیک های مدیریتی ممکن است مانع افول آنها شد (هایوود، 1986). تجربه نشان داده است که جوامع، مناطق وکشور ها، در کل ازبرنامه ریزی صحیح جهانگری نفع می برند و درآینده این کار را بیشترانجام خواهند داد. در دنیایی که جهانگردی رو به افزایش است، ملاحظات مربوط به حفاظت از منابع جهانگردی نیز افزون می شود. مکان هایی با بهترین برنامه توسعه جهانگردی، به احتمال هم ازدیدگاه رسیدن به سطح بالای رضایت جهانگردان وهم از بابت به دست آوردن منافع اساسی با کمترین نقصان ولطمه به اقتصاد محلی، محیطزیست، و جامعه، بهترین مقصد ها به شمار می روند.(ضرغام بروجنی،1389).
2-10- نظام دهی گوناگون برنامه ریزی استراتژیک جهانگردی
برنامه ریزی برای جهانگردی بطور کلی عبارت است از آمیزش آگاهانه ایده ها، تئوری ها و مدل هایی که برای توصیف، تشریح و پیش بینی یک فرآیند و پیامد های مورد انتظار از آن، مورد استفاده قرار می گیرد. این آمیزش به عنوان فعالیت علمی مشخصی که یک بدنه معرفتی ویژه و یک رویکرد فنی نظام دار لازم دارد در برنامه ریزی توسعه، تخصصی نسبتا نوین است. و برای پالایش آن به خصوص در تجزیه و تحلیل و کنترل اثرات فرهنگی – اجتماعی اقتصادی و محیطی و شناخت اشکال نوین توسعه آن هنوز تحقیقات و آزمایشات زیادی لازم است. باید تصدیق کرد که کاربرد های اخیر تئوری سیستم ها به عنوان روشی در بدست آوردن شناختی یکپارچه از جهانگردی، تحت یک رویکرد برنامه ریزی سیتمی بسیار مؤثر بوده است، اما از نظر عملی، ممکن است اجرای آن مشکل باشد. در بسیاری از کشورهای در حال توسعه، که منابع انسانی، مالی و فیزیکی آنها در سطح بسیار مطلوبی قرار دارد، اهمیت برنامه ریزی بلند مدت و همه جانبه برای جهانگردی روزبروز بیشتر شده است. در این گونه کشورها نیاز برای یک جریان برنامه ریزی کاربردی که ریشه در توری سیتم ها داشته باشد کاملاٌ محسوس است.
در مورد جمهوری اسلامی ایران به نظر می رسد برای دستیابی به توفیق بیشتر لازم است به جای استفاده از مدل های سنتی برنامه ریزی و یا توسل به شیوه های پیچیده، کانون توجه خود را به بهسازی استراتژی های برنامه ریزی به صورتی که با موقعیت کشور ما سازگاری داشته باشد معطوف نماییم.
برای انجام این امر، یک توصیه مباحثه کارشناسانه با جهت گیری برنامه ریزی است. این رویکرد شامل تعامل چهره به چهره بین عناصر کلیدی تهیه یک برنامه است. و در مقابل آن نظام برنامه ریزی ای قرار داد که بر اساس آن از کارشناسان یا مشاوران خواسته می شود که برنامه مورد نظر خودشان را درباره آنچه که جامعه باید برای توسعه جهانگردی انجام دهد ارائه نمایند. کاربرد این روش مسئولان برنامه جهانگردی در برخی کشورهایدر حال توسعه را در تعیینراه های برون رفت از تنگناهای بحرانی، استفاده مطلوب از فرصت ها، حل مسائل جاری، تعیین ماًموریت و سازمان مند سازی ایده های مشاوران در یک برنامه واقعی یاری نموده است.
هر چند نمونه های ، جوامعی که از این نظام برنامه ریزی استراتژیک بهره گرفته اند زیاد نیست، اما سوابقی وجود دارد که نشان می دهد این رویه در هر کجا که برنامه ریزی جهانگردی بکارگرفته شده، موفق بوده است.
اگرچه برنامه ریزی جهانگردی تابع تغییرات بخش های مختلف است، معهذا فرآیند اساسی آن مشابه برنامه ریزی در سایر بخش ها است. در میان انواع مختلف برنامه ریزی، استراتژیک مناسب ترین روش برنامه برنامه ریزی جهانگردی است.
برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند ایستا نیست، بلکه همچنانکه اندازه و ساختار سازمان ملی جهانگردی تغییر می کند، تکامل می یابد.
اگرچه پاسخ دقیق به توفیق همهی برنامه ریزی های استراتژیک نیاز به تحلیل هزینه و فایده دارد معهذا، اعتقاد عمومی برآنست که حتی علیرغم غیر ملموس بودن توفیق، ارزش انجام دارند.
بسیاری از نویسندگان مدل هایی برای توصیف فرآیند ساخته اند. یکی از مهمترین آنها مدل Glueck است در این مدل چه
ار عنصر اصلی فرآیند مدیریت استراتژیک: شناخت و تحلیل، اجرا، ارزشیابی وجود دارند.
در آغاز اهداف و استراتژی هایی قرار دارند که بهم مرتبط هستند. شناخت این ارتباط طراحی فرآیند را میسر می سازد. در حالیکه فرآیند در جریان عمل است، عناصر آن مورد ارزیابی قرار می گیرند و پس از اینکه این ارزشیابی استراتژیک کامل شد در صورت لزوم در آنها تجدید نظر می شود. در این مدل محیط برای فرصت ها و تهدیدها با دقت بررسی می شود، و قوت ها و ضعف ها مطمع نظر قرار می گیرند.این دو دسته با هم تطبیق داده می شوند تا یک ایده تکامل یافته یکتا از صلاحیت های مجزا و فواید رقابت آمیز ماموریت و فعالیت های سازمان ملی جهانگردی تهیه شود. پس از این تحلیل، می توان گزینه های استراتژی های مناسب را در نظر گرفت و انتخاب کرد. استراتژی انتخاب شده بوسیلهی رهبران( معمولاٌ مدیران) اجرا می شود و استراتژی بخش های قابل مدیریت به اجزاء ساده تر شکسته می شوند. خط مشی ها و نقشه های اجرایی نتیجه شده موجب نظارت و کنترل مؤثر می شود. هر گونه تغییر ساختاری که لازم است انجام می شود و استراتژی به اجرا در می آید. پس از اجرا، استراتژی ارزشیابی می شود تا مشخص شود که هدف ها تحصیل شده اند یا نه، و انجام هر گونه تجدید نظر یا عمل اصلاحی لازم، تحقق می یابد.
2-11- مزایا و معایب الگوی استراتژیک برنامه ریزی جهانگردی
عمده ترین مزایا و معایب استفاده از یک الگوی استراتژیک برای جهانگردی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
2-11-1- مزایا:
تصویر کلی یا چشم اندازی از جهانگردی با افق دید دراز مدت و به صورت پلی بین گذشته، حال و آینده را مهیا می سازد.
از طریق طراحی یک چارچوب، برای تصمیم گیری های توسعه مدیریت جهانگردی، جهت روشنی فراهم می شود که می تواند به انتخاب راهکارهای مناسب کمک کند.
توانمندی بیشتری برای پیش بینی کردن و مدیریت تغییر در اختیار مدیران اجرائی بخش قرار می دهد.
یک رویکرد دوجانبه در حل مسائل بوجود می آورد:
جستجوی مؤثرترین وسیله برای غلبه بر مشکلات و مقهور ساختن رقبا را میسر می سازد.
توسعه، حفاظت و گسترش منابع محدود جهانگردی را برای پیشینه سازی حضور تعداد جهانگردانی که استفاده از این منابع را به دیگران توصیه کرده خود باز هم برای

چون کنفسیوس، سقراط، افلاطون و ارسطو را تشکیل می دهد.
اولین متفکر بزرگی که به اندیشه استراتژیکی شکل داد فیلسوفی چینی به نام «سون تسو» بود که رساله اش را در 400 سال قبل از میلاد تحت عنوان« هنر جنگ» نگاشت و به عنوان پدر استراتژی شناخته شده است. این فیلسوف استراتژی را در اصطلاح نظامی هنر و فن طرح ریزی، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند( مقدس 1370، ص 37).
واژه استراتژی از لغت یونانی( استراتژیا) گرفته شده است که در حدود 400 سال قبل از میلاد به کار می رفته و به « هنر و علم هدایت نیروهای نظامی» اطلاق می شده است. لغت مزبور نیز ظاهراٌ از کلمه « استراتگو» مرکب از « استراتوز» به معنای ارتش و « اگو» به معنای رهبر گرفته شده است که به معنای فرمانده لشکر است. فنونی که یونانیان و رومیان برای احراز پیروزی در جنگ به کار می بردند و در حقیقت نوعی حیله نظامی بود که « استراتژم» یا « استراتژمس» نامیده می شد. سپس در زمان ناپلئون استراتژی تعریف دیگری پیدا کرد، « علم حرکات و طرح های نظامی» . به هر حال در اواخر قرن هجدهم« استراتژی» علم فرماندهان عالی به معنای ترکیبی از اطلاعات نظامی آنها و حرکاتی که به کار می بسته اند، بود و پس از جنگ های پیروزمدانه ناپلئون، استراتژیستی به نام « کلائوزویتس» استراتژی را چنین تعریف می کند:« فن هدایت نیرو و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها جهت نیل به هدف های جنگ» . به عبارت دیگر« دادن طرح و اجرای آن» ( ابراهیمی نژاد، 1379، ص 13).
تکامل استراتژی از زمان مرگ کلائوزویتس که در حقیقت بنیانگذار اصلی استراتژی در قرن نوزدهم بود، برخلاف دوران گذشته، بیش از آنکه از تحول آراء و افکار ناشی شده باشد، بر اثر سیر وقایع روی داده است. انقلاب صنعتی در اروپا سبب تحول مفهوم سنتی استراتژی گردید. اختراع ماشین بخار و سایر پیشرفت های صنعتی موجب سرعت جابجایی انسان و کالا چه در بر و چه در بحر شد. تحول در امر مخابرات باعث شد که فرماندهان نظامی بتوانند نیروها را بهتر کنترل کنند. وقوع انقلاب اجتماعی نیز طرز تفکر و شیوه های هدایت و کنترل انسان ها را دگرگون کرد. در نتیجه در سال های اولیه قرن بیستم شاهد تلقی جدید و متفاوتی از استراتژی هستیم.
دو متفکری که در تئوری های نقش مهمی داشتند« الفرد ماهان» و « هانس دلبروک» بودند، که بر ارتیاط نزدیک جنگ و سیاست تاکید کردند. جنگ جهانی دوم میدان آزمونی برای متفکران استراتژی دوران بود. زیرا این جنگ حقیقتاٌ جنگی بود که مستقیم و غیر مستقیم کلیه کشورها و قاره ها را در بر گرفت و طی آن تدابیر یک جنگ تمام عیار، اقدام های سیاسی، جنگ اقتصادی، روانی، علم و عملیات نظامی در هم آمیخت. در این جنگ به دلیل به کار گیری گسترده سایر علوم و تکنولوژی ها در جنگ و بروز تحولات زیاد استراتژی از چارچوب نظامی صرف خارج شد( مقدس، 1375، ص 37) .

2-6-2- تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک در غرب

مدیریت و شیوه آن در غرب قبل از هر چیز، چهرهی سیاسی داشت چنان که کمی پس از سال 1500میلادی، عقاید ماکیا ولی مبتنی بر لزوم حداکثر استفاده از هر چیز در خدمت حاکم، طرفدارانی بسیار یافت.
در حدود سال 1650 میلادی، لویی چهاردهم امپراتور فرانسه، زندگی روز و بنابراین شیوه حکومت خود را بر اساس یک زمانبندی دقیق قرار داده بود که طبیعتاٌ دستگاه دولت نیز تا حدودی در تبعیت از این برنامه ریزی قرار گرفته بود و به نوعی ملزم به زمانبندی می گشت. در اواخر قرن هفدهم برنامه ریزی با اهداف صرفاٌ اقتصادی متولد شد. توماس هابر، دانشمند انگلیسی، فلسفه ای را مطرح کرد که هنوز هم بر جهان حاکم است و مهم ترین منادی کاپیتالیسم و لیبرالیسم به شمار می رود وی ضمن انکار خدا، اخلاقیات و انسانیت، معتقد بود که نفع افراد، انگیزه واقعی حرکات و فعالیت آنان می باشد و به عبارت دیگر هدف اصلی، نفع است. در قرن هجدهم به منظور افزایش بازدهی کار و صرفه جویی در وقت، آدام اسمیت اقتصاددان معروف انگلیسی اصل تخصیص، تفکیک و تقسیم کار به قطعات جزئی را مطالعه کرده و در امور یک کارخانه به کار بسته است. در سال 1832 چارلز بابیچ، روش علمی مدیریت را تاکید نموده تقسیم کار وظایف، مطالعه زمان و حسابداری قیمت های تمام شده و اثر عوامل فیزیکی و رنگ ها را در کارایی کارمندان بررسی نموده است( آیت اللهی،1387، ص 17).
« مدیریت علمی» فردریک تیلور که در اواخر قرن نوزدهم بنیان یافت، چیزی جز یک ساختار «برنامه ریزی» و به تبعیت آن « سازماندهی» نبود. هدف اصلی تیلور، افزایش تولید بود. در این خصوص اصولاٌ سه روش وجود دارد: کار بر حسب واحد، کار بر حسب پیشرفت و کار بر حسب رشته یا کار زنجیری. اتفاقاٌ که نوع اخیر نیاز به یک برنامه فراگیر و دقیق دارد، بیش از همه مورد توجه قرار گرفته است.
برنامه ریزی در طول سال های قرن بیستم، دوره های مختلفی از تحول را پشت سر نهاده است. در فاز اول این تحول و متعاقب جدایی مدیریت از مالکیت در اکثر سازمان ها، « برنامه ریزی مالی» در دهه 1930 میلادی به اوج خود رسید. برنامه ریزی مالی همانطور که از نام و عنوان آن نیز پیداست بیشتر درصدد تعیین هدف های مالی( در قالب ارقام بودجه ای) برای مدیران و کنترل عملیات سازمان ها از حیث انطباق با بودجه است. بنابراین این ارزش اصلی در این نوع برنامه ریزی« تحقق بودجه » است و مدیران موفق آنها هستند که توانسته باشند درست طبق بودجه عمل کنند. در مرحله بعدی تحول، « برنامه ریزی بلند مدت» مطرح شد. در این نوع برنامه ریزی، سازمان ها با توجه به ارقام عملکرد گذشته سازمان و عنایت و نگاه به برخی از واضح ترین و شناخته شده ترین متغییر های محیط بیرونی سازمان و بر اساس برآوردی که از نحوه عمل این متغییر ها در یک دوره بلند مدت تر ( مثلاٌ 5 ساله) دارند، اقدام به تهیه برنامه هایی با افق بلند مدت تری نسبت به بودجه( که برای یک افق سالانه تهیه می شد) می کنند. ملاک اصلی ارزشگذاری در این نوع برنامه، پیش بینی نسبت به آینده است. برنامه ریزی در سومین فاز تحول خود که مربوط به سال های دهه 1960 می شود وارد مرحله تازه ای شد که در آن بر وجود واحدهای مستقل فعالیت در سازمان ها تاکید می گردید. در این مرحله تلاش شد تا نه تنها برای کل سازمان بلکه برای واحدهای اصلی فعالیت آن نیز برنامه های جداگانه ای تهیه شود. به نحوی که عملکرد این بخش های اصلی نیز به طور جداگانه قابل کنترل و ارزیابی باشد. واحدهای مستقل، بخش هایی از سازمان هستند که می توانند در بازار های ورودی یا خروجی یا ورودی و خروجی ( هر دو) به طور متفاوت عمل کنند، مثلاٌ مشتریان خاص خود یا تامین کنندگان کالا و خدمات خاص خود یا تامین کنندگان کالا و خدمات خاص خود را دارند.
در مرحله چهارم توسعه برنامه ریزی، مفهوم « برنامه ریزی استراتژیک» مطرح شد و مورد استقبال صاحبان و مدیران شرکت ها و سازمان ها قرار گرفت در دهه 1980 اوج رویکرد به برنامه ریزی را شاهد بودیم و این اقبال و توجه همچنان در اکثر سازمان ها تداوم دارد. در « برنامه ریزی استراتژیک»ارزش اصلی برای سازمان، هماهنگ کردن همه منابع در جهت هدف غایی و نهایی سازمان ( یا رسالت و ماموریت اصلی آن) است. در این نوع از برنامه ریزی، صرفاٌ به ارقام حاصل از عملکرد گذشته سازمان توجه نمی شود، بلکه آنچه بیش از آن مورد توجه قرار می گیرد، نگاه دقیق و موشکافانه به محیط خارجی سازمان به قصد پیش بینی آینده تحولات محیطی تاثیر گذار و یافتن مهمترین فرصت ها و تهدید های موجود در محیط است. در این شکل از برنامه ریزی، « خلق آینده» به عنوان یک ارزش عمومی در سازمان، مورد قبول همه سطوح مدیریت و کارکنان قرار می گیرد. و همه تلاش می کنند تا به جای آنکه اسیر محیط سازمان بوده و همواره به صورت انفعالی در برابر محیط صرفاٌ از خود دفاع کنند در محیط سازمان تبدیل به بازیگر قابلی شوند که در میان مجموعه فرصت ها و تهدیدهای محیط، بهترین راه ها را برای رسیدن به مقصود نهایی خود ( رسالت سازمان) پیدا کرده و اهداف دوربرد تعیین شده برای سازمان را تحقق بخشند. طبعاٌ یکی از دشوارترین فعالیت ها در فرآیندبرنامه ریزی استراتژیک، همین توجه مداوم و مستمر نسبت به محیط و مراقبت از هر گونه تحول جدید و تاثیر گذار در آن است ( عرب مازار، 1379).
2-6-3- تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک در ایران
روش برنامه ریزی استراتژیک در جمهوری اسلامی ایران در سطح کلان از مراحل علمی این برنامه ریزی، مستثنی نیست. مراحل مربوط به تبیین تعهدات، آرمان ها و ارزش های جمهور
ی اسلامی ایران بر اساس قانون اساسی صورت می پذیرد. در مرحله بعد قوای سه گانه و دولت مسئولیت طراحی کلی برنامه را بر عهده دارند و سازمان مدیریت و برنامه ریزی و بودجه به عنوان مهمترین ارگان برنامه ریزی استراتژیک کشور محسوب می شوند( مشبکی 1376، ص 24). مشبکی در تحلیل خود مبنی بر اینکه چرا برنامه ریزی استراتژیک در کشور کمتر مورد توجه و اقبال قرار می گیرند دلائل زیر را خاطر نشان می شود:
– فقدان تجزیه و تحلیل جامع فرصت ها و خطر های ملی
– روشن نبودن حدود تعهدات ملی در قبال سایر کشورها
– عدم توجه کافی به تجدید ارزشها
– پایبند نبودن به اولویت های استراتژیک کشور
– فقدان نگرش جامع در شناخت توانمندی های کشور
– روشن نبودن گزینه های مختلف استراتژیک در برخورد با مسائل
– اجرای ضعیف برنامه های استراتژیک در کشور
– نقصان در نظارت و ارزیابی عملی برنامه ریزی استراتژیک کشور
– ضعف ساختار اطلاعاتی کشور
– خلط برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی بلند مدت
– دخالت قدرت های فرا ملی( مشبکی، 1376، ص 24).
2-7- مدل های نظری برنامه ریزی استراتژیک
مک نامارا در مقاله ای تحت عنوان« مرور کلی مدل های مختلف برنامه ریزی استراتژیک»، چند مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهد. از نظر این نویسنده هیچ نسخه کاملی برای برنامه ریزی استراتژیک برای تمام سازمان ها وجود ندارد و هر سازمان بر اساس طبیعت کار خود مدلی را انتخاب نموده و با ایجاد اصلاحاتی در آن مدل، آنرا به عنوان فرآیند برنامه ریزی استراتژیک خود به کار می برد. در ذیل مدل هایی از برنامه ریزی استراتژیک ارائه می شود.
2-7-1-مدل برنامه ریزی استراتژیک پایه
این مدل فرآیندی اساسی است که به طور کلی توسط سازمان های خیلی کوچک و گرفتار که قبلاٌ فاقد برنامه ریزی استراتژیک بوده اند به کار گرفته می شود. این مدل در سازمان های غیر انتفاعی در سال اول برای ایجاد آگاهی از اینکه برنامه ریزی استراتژیک چگونه اجرا می شود و در سال های بعد برای اطمینان از صحیح بودن جهت حرکت برنامه، به کار گرفته می شود. مراحل برنامه ریزی استراتژیک در این مدل عبارتند از: شناسایی آرمان ها، انتخاب اهدافی که در صورت اجرای ماموریت، سازمان بدان دست خواهد یافت، شناسایی روش های خاص ( استراتژی ها)، شناسایی برنامه های عملیاتی خاص برای اجرای استراتژی، پایش برنامه و روز آمدن ساختن آن(مک نارما، 2006).
نمودار 2-2- مدل برنامه ریزی استراتژیک پایه
2-7-2- مدل برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر هدف
سازمان هایی که در ابتدا برنامه ریزی را به روش بالا که توضیح داده شد، آغز می نمایند، اغلب آن را گسترش داده و از برنامه ریزی جامع تر و مؤثرتری استفاده می نمایند که مدل برنامه ریزی هدفگرا نامیده می شود. به طور خلاصه این روش شامل مراحل ذیل است. شایان ذکر است که ضرورتی ندارد که هر سازمان تمام فعالیت های ذیل را در هر سال انجام دهد (مک نارما، 2006).
تحلیل محیط خارجی
تحلیل محیط داخلی
تحلیل محیط خارجی
تحلیل محیط داخلی
نمودار2-3- مدل برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر هدف
2-7-3- نمودار مدل برنامه ریزی استراتژیک تعدیلی
هدف کلی این مدل، اطمینان از تعادل مناسب بین ماموریت سازمانی و منابع مورد نیاز می باشد. بدین منظور که سازمان به نحوه موثرتری عمل کند. این مدل برای سازمان هایی که در جستجوی کشف علت عدم انجام کارها هستند، مفید است. ممکن است، سازمان هایی که آشنایی خوبی با کارهای داخلی سازمانی دارند، این مدل را انتخاب نمایند. مراحل کلی این مدل به شرح ذیل است(مک نارما، 2006).

نمودار2-4- مدل برنامه ریزی استراتژیک تعدیلی

2-7-4- مدل برنامه ریزی سناریویی
این مدل برنامه ریزی، به همراه سایر مدل های برنامه ریزی برای اطمینان یافتن از اینکه برنامه ریزان حقیقتاً به صورت استراتژیک فکر می نمایند و یاخیر، به کار می رود. این مدل ابزاری مفید است، بخصوص در زمینه شناسایی اهداف و موضوعات استراتژیک. مراحل این برنامه ریزی عبارت است از(مک نارما، 2006).
نمودار2-5– مدل برنامه ریزی استراتژیک سناریویی
تهیه سه سناریو مختلف:
بهترین حالت
حالت منطقی
بدترین حالت
بررسی تغییرات محیطی:
عوامل قانونی
عوامل سیاسی
عوامل اقتصادی
شناسایی مهمترین تغییرات خارجی و تعیین استراتژی های منطقی جهت مقابله با آنها
پیش بینی استراتژی های بالقوه برای هر یک از سناریوهای تعریف شده
تهیه سه سناریو مختلف:
بهترین حالت
حالت منطقی
بدترین حالت
بررسی تغییرات محیطی:
عوامل قانونی
عوامل سیاسی
عوامل اقتصادی
شناسایی مهمترین تغییرات خارجی و تعیین استراتژی های منطقی جهت مقابله با آنها
پیش بینی استراتژی های بالقوه برای هر یک از سناریوهای تعریف شده

2-7-5-مدل برنامه ریزی ارگانیک
گاهی از برنامه ریزی استراتژیک سنتی به عنوان برنامه ریزی مکانیکی یا خطی نام می برند؛ زیرا این برنامه ریزی به جای توجه به عام، به خاص توجه نموده و به جای مسبب یا علت به معلول توجه می نماید.

نمودار2-6- مدل برنامه ریزی استراتژیک ارگانیک
به عنوان مثال در برنامه ریزی سنتی، اغلب فرآیندها شامل ارزیابی عوامل محیط داخلی و خارج سازمانی و تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، اولویت بندی اهداف و موضوعات و انتخاب استراتژی های مناسب برای غلبه بر این مشکلات است. برنامه ریزی ارگانیکی مستلزم رجوع مکرر به ارزش ها و اصول مشترک و بحث پیرامون این ارزش ها است. قدم های کلی شامل موارد زیر است(مک نارما، 2006).
2-7-6- مدل برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن
نمودار2-7– مدل برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن
اندازه گیری و کنترل
اجرای استراتژیک
تصمیم گیری استراتژیک
تحلیل تغییرات استراتژیک
شناسایی فرصت ها و تهدیدهای استراتژیک
شناسایی استرتژی کنونی
توافق مقدماتی(تصمیم برای برنامه ریزی)
تحلیل محیط خارجی
تحلیل منابع داخلی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی
اندازه گیری و کنترل
اجرای استراتژیک
تصمیم گیری استراتژیک
تحلیل تغییرات استراتژیک
شناسایی فرصت ها و تهدیدهای استراتژیک
شناسایی استرتژی کنونی
توافق مقدماتی(تصمیم برای برنامه ریزی)
تحلیل محیط خارجی

تحلیل منابع داخلی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی
مسئولیت های اجتماعی

مرحه 1) تعیین هدف. تعیین هدف مستلزم

عمده بلندمدت سازمان، اتخاذ مسیرهای عملیاتی و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به آن اهداف یاد کرده است (مرادی مسیحی،1384، 2و3).
1-11-4-برنامه ریزی استراتژیک: برایسون برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی که سرشت و سمت گیری فعالیت های یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می دهد، تعریف می کند.
جانسون وشولز: برنامه ریزی استراتژیک را تجزیه و تحلیل استراتژیک، گزینش استراتژی و اجرای استراتژی تعریف می کنند.

فرای و استونر : برنامه ریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکت های کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاٌ، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند.
برنامه ریزی استراتژیک: ابزاری است که سازمان ها را قادر می سازد ضمن شناخت محیط و پیگیری مداوم آن مسیر مناسبی را جهت ادامه فعالیت و یا رشد و گسترش در پیش گیرند. پیچیدگی روزافزون محیط، افزایش چالش های محیطی، شناخت توانایی انجام برنامه ریزی راهبردی را برای کلیه سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی ضروری کرده است( رحمان سرشت 1379 و جمشید نژاد: پیشگفتار).
برنامه ریزی استراتژیک( تعریف عملیاتی): فرآیندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت می گیرد. این فرآیند افراد و منابع زیر را شامل می شود. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه می خواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرآیند را برنامه ریزی استراتژیک می گویند.
1-11-5- جیرفت: یکی از شهرستان های استان کرمان که در قسمت جنوبشرقی استان کرمان واقع شده است. این شهرستان دارای تمدنی بزرگ و کهن و یکی از پیشگامان تمدن بشری به شمار می رود و به دلیل برخورداری از طبیعت زیبا و باغات پرثمر به هند ایران لقب گرفته است..

شکل (1-1): مراحل انجام کار
تهیه پرسشنامه دوم( جهت تعیین رتبه مولفه های انتخاب شده)
فصل دوم
مبانی نظری
2-1- مقدمه:
در وضعیت حاضر، یکی از چالش های بزرگ فراروی بازاریابی گردشگری، ضرورت اتخاذ راهبرد(برنامه استراتژیک) موثر برای جایگاه یابی مقصد است. برای اینکه یک مقصد به نحو مؤثری در بازار هدف مورد تبلیغات پیشبردی قرار گیرد، یک مقصد باید به نحو مطلوبی نسبت به رقبای خود متمایز گردد یا به عبارت دیگر جایگاه مثبتی در ذهن مصرف کننده اشغال کند. کلیدی ترین مسئله در فرآیند جایگاه یابی ایجاد و مدیریت یک ادراک یا انگاره متمایز و جذاب از مقصد است( کالانتونه و همکاران، 1989) ( بیرلی و مارتین، 2004).
دولت ها روز به روز بیشتر به این واقعیت پی می برند که جهانگردی نه تنها طیفی بسیار گسترده از اثرگذاری را دارد، بلکه به صورت بالقوه موجب تجدید حیات اجتماعی و فرهنگی می شود. از این رو، در صحنه توسعه جهانگردی، برنامه ریزی نقشی مهم تر پیدا می کند. زیرا انتظارات و هدف های دولت ها از توسعه جهانگردی به فراسوی منافع اقتصادی می رسد، و برای دستیابی به این هدف ها و تأمین انتظارات و خوسته ها، برنامه ریزی اهمیت بیشتری پیدا می کند( جهانگردی در چشم اندازی جامع، ص 395).
هر چند توسعهی گردشگری منافع اقتصادی و اجتماعی زیادی به همراه دارد، اما اثرات منفی زیادی نیز می تواند به همراه داشته باشد. بنابراین برنامه ریزان بایستی راه هایی را برای توسعه در نظر گیرند که باعث رفاه و سعادت جامعه میزبان شود( گلدنر و ریچی، 2009، ص 444).در این فصل از تحقیق به بررسی نظریات مطرح شده در باب گردشگری پرداخته میشود. حال آنکه نظریات مطرح شده در هر رشته و به طور اختصاصیتر در هر شاخه ارزشمندترین سرمایه آن رشته میباشند.
2-2- سیر و سفر از دیدگاه قرآن
اسلام، دین کامل و جامعی است که به تمام نیاز های فطری انسان توجه کامل داشته و برای تمام نیاز های جسمی و روحی، ابعاد مختلف ، زوایای پیدا و پنهان بشر برنامه و شیوه کار ارائه کرده است. سیر و سفر از جمله نیاز های روحی و فطری انسان است که در بسیاری از جنبه های حیاتی وی نقش موثری ایفا می کند. وجود آیات متعدد در قرآن کریم و به طور کلی متون دینی حاکی از اهمیت این موضوع در اسلام است. دربارهی اهمیت سیر و سفر و جایگاه آن در تعالیم دینی همین بس که مفهوم سیروسفر با الفاظ مختلف در قرآن کریم آمده است.
واژه سیر در قرآن در تکاپوی زندگی به ویژه در ابعاد اقتصادی ، فرهنگی ، سیاسی و تاریخی ، سفر و گردشگری و سیر و جهانگردی دارای نقشی تعیین کننده و سرنوشت ساز است. از دیر زمان مردمان خردمند برای سیر و سفر جایگاه ویژه ای قائل بوده اند و آن را بخشی از زندگی اجتماعی و انسانی خویش می شمرده اند. قرآن مجید ، با به کارگیری واژه «سیر» در اشکال و هیبت های گوناگون، دستور به جهانگردی و گردشگری می دهد: (قد خلت من قبلکم سنن فسیروا فی الارض…) پیش از شما سنت هایی بوده است، پس به روی زمین بگردید و بنگرید…(فسیرو فی الارض فانظرو کیف کان عاقبه المکذبین) پس در روی زمین بگردید و بنگرید که عاقبت کار آنان که پیامبر (ص) را به دروغ نسبت می دادند، چگونه بوده است.
(قل سیروا فی الارض کیف کان عاقبه المجرمین) بگو در زمین سیر کنید و بنگرید که پایان کار مجرمان چگونه بوده است.
دستهی دیگر از آیات قران، به صورت پرسش های سرزنشی و تحریکی به مساله گردشگری پرداخته و آنانی که از این مهم سر بر می تابند مورد نکوهش و پرسش قرار داده است(افلم یسیروا فی الارض فینظروا کیف کان عاقبه من قبلهم …) آیا در روی زمین نمی گردند تا بنگرند که پایان کار پیشینیانشان چه بوده است؟(افلم یسیروا فی الارض فتکون اهم قلوب یعقلون بها…) آیا در زمین سیر نمی کنند تا صاحب دل هایی شوند که بدان تعقل کنند….در جای دیگر قرآن به سنت های تاریخی و نوامیس طبیعی مانند عزتها و ذلتها، پیروزی ها و شکست ها، خوشبختی ها و بدبختی ها اشاره می کند و می فرماید (قد خلت من قبلکم سنن فسیروا فی الارض…) پیش از شما سنت ها و قانون هایی عملاً به وقوع پیوسته است . پس در زمین و آثار تاریخی گذشتگان گردش و کاوش کنید.
از مجموع این آیات و مانند آن می توان دریافت که: اصل مساله گردشگری و سیر و جهانگردی نیز برداشت و دریافت ژرف و عمیق از این سیروسفر، مورد عنایت و توجه خداوند متعال در قرآن مجید است. در زمانی که هنوز نوشته و کتابی در زمینه شناخت تاریخ و سنن اجتماعی تدوین نشده بود مدرسه و دانشگاهی در این رابطه وجود نداشت و یا در دسترس عرب و مسلمان جزیرهالعرب نبود، خداوند، مسلمانان را به سیر و نظر در این مقوله ها فرا می خواند و از آنان می خواهد که در این باره به تفکر و تدبر بپردازند. روشن است که فراخوانی خود به خود نوعی دستور به جهانگردی و سیرو سفر به مکان های تاریخی و جغرافیایی را به دنبال دارد. در آیات قرآن کریم به بسیاری از نقاط جغرافیایی و تاریخی اشاره شده که همواره مورد توجه باستان شناسان قرار گرفته است (یاوری،1390).
2ـ3ـ سخنان بزرگان دین در مورد سفر
بزرگان دین در مورد سیر و سفر و نقش و اهمیت و چگونگی آن، سخنان گُهربار را فرموده اند که به برخی از آنان اشاره می شود:
ـ مسافرت کنید تا تندرست بمانید و جهاد کنید تا غنیمت به دست آورید(پیامبر اکرم (ص))
ـ هر گاه سه نفر همسفر شدند، از میان خود یک نفر را به سالاری انتخاب کنند(پیامبر اکرم (ص))
ـ مسافرت کنید تا تندرست بمانید و روزی کسب کنید(پیامبر اکرم (ص))
2-4- تعریف ومفهوم نظام گردشگری
گرد
شگری و اقتصاد گردشگری در حال حاضر، در حال تبدیل شدن به یکی از ارکان اصلی اقتصاد تجاری جهان است، افزون بر این بسیاری از برنامه ریزان و سیاستگذاران توسعه نیز از صنعت گردشگری به عنوان رکن اصلی توسعه پایدار یاد می کنند.
2-4-1- تعریف گردشگری
تعاریف زیادی از گردشگری از صاحب نظران مطرح شده است که در زیر به چند مورد اشاره می شود:
مکین(1977)تعریف خود از گردشگری را چنین بیان میکند:
خواست عمیق انسان برای شناخت دیگران به صورت دو جانبه؛ همان گونه که ممکن است بخواهیم خودمان را بشناسیم..به عبارتی تمایل به دیدن، شنیدن و درک همهی پدیده های جالب در دنیا.

رایان(1991)گردشگری را این گونه تعریف میکند:
اساسا گردشگری تجربه مکانهاست.محصول گردشگری صرفا مقصد گردشگر نیست، بلکه کسب تجربه از مکان و آنچه در آنجا اتفاق می افتد است.گردشگری مجموعه ای از تعاملات بیرونی ودرونی است.
میدلتون(1998)گردشگری را چنین تعریف میکند:
اگرچه مسافرت وگردشگری یک صنعت توصیف می شود، بهتر است آن را به عنوان یک بازار کل درک کنیم که مجموعه ای از تقاضای مصرفی ملاقات کنندگان را با دامنه ای گسترده از محصولات برآورده می کند (برنز،1999:30-29).
از دیدگاه میل و موریسون، گردشگری به مجموع فعالیتی اطلاق می شود که در جریان مسافرت یک گردشگر اتفاق می افتد. این فرآیند شامل هر فعالیتی نظیر برنامه ریزی، سفر، مسافرت به مقصد، اقامت، بازگشت و حتی یادآوری خاطرات آن نیز می شود. همجنین فعالیت هایی را که گردشگر به عنوان بخشی از سفر انجام می دهد نظیر خرید کالاهای مختلف و تعامل میان میزبان و مهمان را نیز در بر می گیرد. به طور کلی می توان هرگونه فعالیت و فعل و انفعالی را که در جریان سفر یک سیاحتگر اتفاق می افتد گردشگری، تلقی کرد(میل و موریسون، 1992م).
2-5- پیشینه جهانگردی در استان کرمان
دیار کریمان از دیرباز به دلیل داشتن وضع خاص اقلیمی و نیز بناهای تاریخی و همچنین استعداد های باالقوه و باالفعل منطقه ای مورد نظر بزرگان وقت، محل عبور مسافران و جهانگردان و همچنین مورد هجوم لشکرکشی های گوناگون و بالاخره قهر طبیعت بوده است. از گذشته تا به امروز جهانگردان بسیاری از این دیار گذشته و تحت تاًثیر زیبائیهای این سرزمین قرار گرفته اند. این تاًثیر را می توان در نوشته ها و آثاری که از آنها بر جای مانده است می توان دید. در زیر به نمونه هایی از این آثار و نوشته ها که در مورد دیار کریمان به کار رفته است اشاره می کنیم : از افراد مشهوری که از کرمان در نوشته هایش یاد کرده است .جغرافیدان معروف اسلامی اصطفری (340ه.ق 951 میلادی) است می گوید :«ایالت کرمان قسمت عمده اش از بلاد«جروم» یعنی گرمسیر است و حدود یک چهارم آن کوهستانی است و محصول بلاد «صروم» یعنی سردسیر در آنجا بعمل می آید قسمت اعظم خاک این ایالت در کویر واقع شده است و بین شهر های آن بزرگ افتاده و آبادی های آن مثل آبادی های فارس به یکدیگر متصل نیست.» علاوه بر اصطفری ، مقدسی (375 هجری قمری ، 975 میلادی ) دربارهی کرمان می گوید :«اگرچه کرمان شهر بزرگی نیست ولی شهر بسیار محکمی است بیرون شهر قلعه ای بزرگ است واقع بر فراز تپه ای ….شهر دارای چهار دروازه بود که سه تای آنها هر کدام به نام شهری که از آن دروازه به سوی آن شهر می رفتند موسوم بود به این قرار: دروازه ماهان، دروازه خبیص و دروازه زرند و دروازهی چهارم مبارک نام داشت که ظاهراً منسوب به شخص مبارک بوده است.» علاوه بر جغرافیدانان بالا، حمدا… مستوفی یکی دیگر از جغرافیدانان مسلمان که در قرن هشتم هجری قمری (740 ه.ق ، 1340 میلادی ) می زیسته در مورد دیار کرمان می گوید :« در عهد عبدالعزیز به دست صفوان فتح شد و به فرمان عمر عبدالعزیز در آن مسجد جامع عتیق ساختند و امیر علی الیاس در و باغ شیرجانی ساخت که اکنون آن نیز عمارتیست و قلعه کوه هم او ساخت و جامع تبریزی تورانشاه سلجوقی ساخت و در گواشیر کارامور براولیاء شاه شجاع کرمانی است.» مارکوپولو نیز بدقت از توتیائی که در آن شهر ساخته می شده ، که برای چشم سودمند بوده سخن رانده است. در قرن نوزدهم میلادی با افزایش ارتباط دربار ایران با دول اروپایی و مخصوصاً انگلستان هر از گاه چند مستشرق ، در قالب جهانگردی و برای آشنایی با این مرز و بوم به ایران می آمدند که حاصل کار آنها به صورت نوشته هایی موجود است از جمله مستشرقین معروفی که مدت زیادی در کرمان ساکن بوده و با مناطق مختلف کرمان آشنایی کامل داشته است. « ژنرال سرپرسی سایکس» یکی از افسران انگلیسی است که در تاریخ1893 به ایران مسافرت کرد. مواردی که مطرح شد گوشه ای از، مدارک تاریخی است که نشان دهنده اهمیت منطقه کرمان از لحاظ جهانگردیست کرمان منطقه ای است که نه در عصر کنونی بلکه در تمام دوران تاریخی از اهمیت ویژه ای از لحاظ جهانگردی برخوردار بوده است .به طوری که هر جهانگردی که به ایرانگردی در هر دوره از تاریخ می پرداخته، گذری هم به این دیار پاک می انداخته تا از زیباییهای آن لذت ببرد.

نمودار 2-1- سیر تاریخی تکامل برنامه ریزی جهانگردی
( مأخذ: ضرغام بروجنی)
2-6- تاریخچه و منشأ برنامه ریزی استراتیک
در این قسمت به بررسی منشاً، تاریخچه و سابقه پیدایش استراتژی و تفکر استراتژیک، ابتدا به صورت کلی، سپس در کشورهای غربی و نهایتاٌ در ایران می پردازیم.
2-6-1- تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک
آثار به جای مانده از زندگی بشر اولیه در صدها هزار سال قبل از این، نشان می دهد که از همان ابتدا برنامه ریزی ضرورت داشته است. مثلاٌ در شکار، که بالضروره به صورت گروهی صورت می گرفت. گردآوری افراد و ابزار سازماندهی و خلاصه هدایت آنان در حین شکار، مدیریت اولیه را به برنامه ریزی ابتدایی پیوند می داد. از بدوی ترین و ساده ترین فعالیت های گروهی بشر در رفع مایحتاج خود ( نظیر همین شکار، یا خوشه چینی) تا جدیدترین و پیچیده ترین فعالیت های اقتصادی که عمدتاٌ از اواخر قرن هفدهم و در چارچوب صنایع و بازارگانی رونق گرفته، در دوران انقلاب صنعتی متجلی گشتند، عموماٌ نیاز به برنامه ریزی را به ثبوت رسانیدند. تصمیماتی که قابل برنامه ریزی و اجرا بوده است و به نتایجی مورد قبول عامه مردم، یا اکثریت اعضا یک جامعه منجر می گشت خواه ناخواه اساس و مایه هزاران عرف و آداب و سنن حکومتی- اداری کنونی قرار گرفته اند.
ماهیت سنتی سیاسی- اجتماعی و به اصطلاح ساختار فرهنگی اجتماعات کنونی بشری، حاصل تجربیات موفقی از این این گونه تصمیم ها و مدیریت ها است که به صورت شفاهی از نسلی به نسل دیگر منتقل شده و اکنون تنها برای ثبت و ضبط در تاریخ، ترسیم خط زندگی بشر و نهایتاٌ اصلاح مسیر آنها، به مدد بررسی ها و تحقیقات لازم به وسیله انسان شناس ها، مطالعه و تدوین شده و به نگارش در می آیند. مراکز بزرگ تمدن باستان، نظیر ایران، چین، مصر، یونان و روم، هرکدام به سهم و مطابق با مقتضیات جغرافیایی – اجتماعی و عقیدتی خود، دارای نظام های دارای انسجام و نسبتاٌ مستحکم، و برنامه ریزی های ضمنی بوده اند که گاه چندین قرن از تاریخ آنان و مبانی فکری دانشمندانی

ی میتواند موجب تنــوع بخشی به اقتصاد این کشورها گردیده و درصــدی از بیکاران را به خود جذب می نماید که در نهایت به منــتهی شدن برخی نتایج منــفی ناشی از بیــکاری نیز میگردد (دهستانی، 1383، 2). .

اما بهره برداری بهینه از پتانسیل های گردشگری و دستیابی به موفقیت در مدیریت و توسعه گردشگری در شهرستان جیرفت، در گرو تدوین یک طرح راهبردی است تا امکان توسعه و بهره برداری مناسب و هدفمند از توانمندی ها و پتانسیل های گردشگری شهرستان فراهم گردد.
بیان مساله
در دهه های اخیر بسیاری از دولتها، مسئولین اقتصادی و صاحبنظران با حساسیت بیشتری به گسترش صنعت گردشگری روی آورده اند و در تلاش هستند سهم بیشتری از بازار جهانی این صنعت را برای جوامع خود به ارمغان بیاورند. گردشگری در چند دهه اخیر به یکی از مهمترین بخش های فعالیت اقتصادی کشور ها تبدیل شده است. بر اساس پیش بینی سازمان جهانی جهانگردی (WTO ) تا سال2020 درآمد حاصل از توریسم بین الملل به1/6 میلیارد دلار برسد. این صنعت بعنوان یک سیستم جهانی بخش قابل توجهی از تولید ناخالص جهان را به خود اختصاص داده است ( اژدری،ص 3 ).
برای دستیابی به موفقیت در مدیریت توسعه جهانگردی، برنامه ریزی جهانگردی در تمام سطوح ضروری است. تجربه بسیاری از مناطق جهانگردی در دنیا در درازمدت نشان داده است که روش برنامه ریزی شده برای توسعه جهانگردی می تواند بدون ایجاد مشکلات مهم، فوایدی به همراه آورد و بازارهای جهانگردی رضایت بخشی را حفظ کند. مکان هایی که در آنها گردشگری، بدون برنامه ریزی توسعه می یابد، اغلب دچار مشکلات اجتماعی ومحیطی می شوند. این مسائل برای ساکنان، زیان آور و برای بسیاری از جهانگردان ناخوشایند است و موجب ایجاد مشکلاتی در داد وستد وکاهش منافع اقتصادی می شود. این مکان های جهانگردی غیر قابل کنترل، نمی توانند به طور موثر با مناطق جهانگردی برنامه ریزی شده، رقابت کنند ( سازمان جهانی جهانگردی، 1390، ص11و12 ).
جهانگردی فعالیتی نسبتاٌ پچیده است که چندین بخش جامعه واقتصاد را شامل می شود. این امر، بدون برنامه ریزی ممکن است باعث ایجاد صدمات ناخواسته وغیر منتظره ای شود. اکنون جهانگردی فعالیت نسبتاٌ جدیدی در بسیاری از کشورها به شمار می رود. برخی از دولت ها واغلب بخش خصوصی در چگونگی گسترش جهانگردی به طور صحیح تجربه ای ندارند یا دارای تجربه کمی هستند. در کشورهایی که جهانگردی رونق زیادی ندارد برنامه ریزی، می تواند رهنمون های لازم را برای توسعه آن فراهم کند. برای مناطقی که جهانگردی دارند، برنامه ریزی اغلب برای حیات دوباره بخشیدن به این بخش وحفظ کارایی آینده آن لازم است ( ابراهیم زاده، 1390، 11و 12 ).
مراحل تدوین مدیریت استراتژیک و فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می باشد: تدوین استراتژی ها، اجری استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود وشناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند یا فرصت های را به وجود می آورند، اغلب، اجرای استراتژی‏ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. مقصود از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند واستراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. اغلب، چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خود گذشتگی کنند و نوعی خود کنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی‏ها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند، واین نوعی هنر (و نه یک علم) است. اگر استراتژی هایی تدوین شوند ولی هیچ گاه به اجرا درنیایند، نوع اقدام چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود ( دیوید، 1388، 26 ).
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی وخارجی به صورت دائم در حال تغیر هستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می شوند: ( 1 ) بررسی عوامل داخلی وخارجی که پایه واساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند، ( 2 ) محاسبه وسنجش عملکردها و ( 3 ) اقدامات اصلاحی( دیوید، 1388، 26 و 27 ).
شهرستان جیرفت، قابلیت بالایی را در زمینه گردشگری تاریخی و طبیعی دارا می باشد. در بخش گردشگری طبیعی این شهرستان قابلیت بالایی را در زمینه گردشگری کویر، گردشگری کوهستانی و گردشگری حیات وحش دارد.بازار گردشگری کویر اصولاٌ کشورهای اروپایی، آسیای شرقی و آمریکا می باشد که گردشگران این کشورها به دلیل شرایط خاص محیطی ، علاقه زیادی به دیدن کویر دارند . علاوه بر این ، این گردشگران علاقه خاصی به آثارتاریخی از خود نشان می دهند. گردشگری کوهستانی و حیات وحش که در برگیرنده مواردی مثل کوهنوردی ، اسکی ، شکار و… می باشد بیشتر جذب کننده گردشگران کشورهای عرب همسایه است در این پژوهش سعی شده است که با بررسی و مطالعه موردی شهرستان جیرفت، با بهرهگیری از برنامه ریزی استراتژیک و مدل‌های تصمیمگیری از جمله روش SWOT و QSPM ارائه گردد. در نهایت با توجه به پتانسیل های شهر مورد مطالعه این امید دور از دسترس نیست که با یکبرنامه ریزی مدون شرایط جهت توسعه صنعت گردشگری به عنوان صنعتی ف
را ناحیه ای که باحوزه های مختلف نظیر تاریخ کهن، اقتصاد، کشاورزی، فرهنگ، محیط زیست و… در تعامل است فراهم آید و زمینه توسعه را که باعث رشد و پیشرفت اقتصادی- اجتماعی میگردد، حاصل نماید.
اهمیت و ضرورت پژوهش
اساسآ این مطالعه از طریق بررسی ادبیات مدیریت استراتژیک در گردشگری و بیان کردن یک چارچوب و مدل مدیریت استراتژیک در موقعیت شهرستان جیرفت می تواند به ارتقاء دانش نظری برنامه ریزان و مدیران گردشگری درباره ادبیات مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در صنعت گردشگری کمک فراوانی بکند و منجر خواهد شد که برنامه ریزان و توسعه دهندگان جاذبه های گردشگری در شهرستان جیرفت با اثربخشی بیشتری به امر تدوین استراتژی های توسعه بپردازند. از لحاظ کمک تجربی که این مطالعه می تواند داشته باشد این است کهیافته های این مطالعه حاوی توصیه های استراتژیک مشخص برای جاذبه های گردشگری است . تا از طریق آن بتواند موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشیده و به صورت مناسب به تدوین استراتژی های توسعه در چارچوب توسعه گردشگری بپردازد.
گردشگری یکی از مهمترین فعالیت های انسانی معاصر است که همراه با بوجود آوردن تغییرات شگرف در سیمای زمین، اوضاع سیاسی، اقتصادی، فرهنگی، منش و روش زندگی انسان ها را دگرگون می سازد و تحولات بنیادی نیز در اوضاع و شرایط اقتصادی، فرهنگی و آدای و رسوم مردم بوجود می آورد( محلاتی، 1380، ص 13).
برای موفقیت در زمینه گردشگری، یک منطقه باید از لحاظ اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی پایداری داشته و به منظور داشتن پایداری، باید به دقت برنامه ریزی و مدیریت شود و عوامل مختلف را در ملاحظات خود مورد توجه قرار دهد ( کلیر جی، 2002، ص1).
از طرفی ارائه چهارچوب مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و توصیه های استراتژیک می تواند مقصد ها و جوامع گردشگری را قادر سازد تا به شیوه ای منسجم، هماهنگ شده و متعادل به معرفی فاکتورهای بحرانی موفقیت و نیروهای تاثیر گذار عمده محیطی در فرایند برنامه ریزی گردشگری بپردازند، به طوری که هیچ کدام از مقصد ها و جوامع گردشگری ایران در شرایط فعلی قادر به انجام این مهم نخواهند بود. همچنین مطالعات در زمینه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک مقصد های گردشگری به ویژه در ایران بسیار محدود می باشد. این مطالعه با ارائه آگاهی های جدید در مورد مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در چهارچوب جوامع گردشگری می تواند به بهبود موقعیت رقابتی و رشد پایدار مقصد های گردشگری کمک ویژه ای بکند.
در گذشته نگرش این بود که برنامه ریزی گردشگری فرآیندی ساده است که در آن بایستی فقط هتل های جدید افتتاح کرد، راههای دسترسی مناسب ایجاد کرد و به تبلیغ پرداخت . اما پس از آن و هنگامی که مقصدها با اثرات منفی اجتماعی وزیست محیطی توسعه بدون برنامه ریزی گردشگری روبه رو شدند به فکر روی آوردن به روش های کنترل شده وبرنامه ریزی شده گردشگری افتادند (اینسکیپ(1991 )، ص 15 ).
در جنوب استان کرمان سرزمین گسترده جیرفت با زمین های حاصلخیز و آب و هوای متنوع و گوناگون و هیاهوی رودخانه پربرکت هلیل و وجود چشمه سارهای روان و آب های زیر زمینی فراوان و مردمانی پرتلاش در طول تاریخ تمدن های پیاپی را بوجود آورده و به عللی این تمدن ها در دوره هایی از حیات بشری نابود شده اند اما فرزندان خلقش دوباره و چند باره بر جایگاه و منازل اجدادشان تمدن های جدیدی را به منصه ظهور رسانده اند و در اوایل قرن بیست و یکم میلادی و اواخر قرن چهاردهم هجری شمسی مردم جیرفت تمدن و فرهنگ کم مانندی را بوجود آورده اند که در دنیا به هند کوچک یا هند ایران شهرت دارد( جیرفت در آیینه تاریخ ص 15).
شهرستان جیرفت، با تاریخ پرفراز و نشیب و مردمی آزادیخواه، همواره در حیات سیاسی و اقتصادی ایران، نقشی بارز و مؤثر داشته، که حکومت ها ناچار بودند به آن توجه نمایند. گرچه این اعتنا، برای آبادی منطقه و رفاه مردم نبوده، و صرفاً برای بهره کشی اقتصادی و فیزیکی، به نفع عمال حکومتی ، و انباشتن خزانه ایالت، و تاًمین هزینه ریخت و پاش دربارها بوده است( جیرفت در آیینه تاریخ ص 20).
مطالعات در زمیه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک جاذبه های گردشگری به ویژه در ایران بسیار محدود می باشد. این مطالعه با ارائه آگاهی های جدید در مورد مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در چارچوب گردشگری می تواند به بهبود موقعیت رقابتی در رشد پایدار مقصد های گردشگری کمک ویژه ای بکند.
1-5- سوال های پژوهش
مهمترین دلایل برای برنامه ریزی استراتژیک در بخش گردشگری چه مواردی هستند؟

سوات( نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای) شهرستان جیرفت کدامند؟
چارچوب و الگوی برنامه ریزی استراتژیک مناسب برای مقصد گردشگری شهرستان جیرفت به چه صورت است؟
1-6- اهداف پژوهش
تحلیل اجزای کلیدی چارچوب برنامه ریزی استراتژیک برای مقاصد گردشگری
ارائه چارچوب برنامه ریزی استراتژیک برای جاذبه های گردشگری جیرفت
تعیین استراتژیهای مناسب برای بهبود توسعه ورونق گردشگری در شهرستان جیرفت ودر جهت بالا بردن سطح درآمدی شهروندان وافزایش اشتغال در شهر.
1-7- قلمرو زمانی تحقیق
قلمرو زمانی این تحقق از مهرماه 1392تا شهریور 1393 می باشد.
1-8- قلمرو مکانی تحقیق
قلمرو مکانی این تحقیق حوزه شهرستان جیرفت می باشد.
1-9- استفاده کنندگان از نتایج تحقیق
استفاده کنندگان از نتایج این تحقیق شامل برنامه ریزان و سیاستگذاران شهرستان جیرفت به خصوص برنامه ریزان و متولیان بخش گردشگری شهرستان و دانشجویان و محققانی که علاقمند به تحقیق و پژوهش در مورد این شهرستان و همچنین گردشگران می باشند.
1-10- جامعه آماری و نمونه آماری
جامعه آماری شامل جامعهی میزبان و متخصصان و صاحبنظران گردشگری ب‍خ‍ش‌ دول‍ت‍ی‌ و ب‍خ‍ش‌ خ‍ص‍وص‍ی‌( ص‍ن‍ع‍ت‌ گ‍ردش‍گ‍ری‌) م‍ی‌ ب‍اش‍د.
نمونه آماری عبارتست از تعدادی افراد که صفات آنها با صفات جامعه مشابهت داشته، معرف جامعه بوده اند و از تجانس و همگنی با افراد جامعه برخوردار باشد(حافظ نیا، 1382).
نمونهگیری فرآیند گزینش و انتخاب تعدادی از اعضای جامعه است، طوری که بررسی نمونه و درک خصوصیات یا ویژگیهای آزمودنیهای نمونه، قادر به تعمیم خصوصیات یا ویژگیها به عناصر جامعه باشد. ویژگیهای جامعه از قبیل میانگین، انحراف معیار و واریانس جامعه به عنوان پارامترهای جامعه مطرح هستند( الوانی و همکاران، 1383).
نمونه آماری شامل 15 نفر از متخصصان و صاحبنظران بخش دولتی و خصوصی صنعت گردشگری و همچنین تعداد 384 نفر از جامعهی میزبان می باشد.
1-11- تعریف مفاهیم و واژه گان اختصاصی تحقیق
1-11-1-جاذبه گردشگری: هر پدیده یا عامل انگیزشی که در یک ناحیه- مقصد، جذابیت ایجاد کرده و منجر به مسافرت مردم از نقاط مختلف به مقصد گردشگری می شود را جاذبه می گویند. جاذبه های گردشگری را در ادبیات گردشگری به سه دسته: فرهنگی، طبیعی و انسان ساخت تقسیم بندی می کنند که هر یک از آنها طیف متنوع و مختلفی از پدیده های را شامل می شوند.
معیارهای جذابیت: برای آنکه یک اثر به عنوان جاذبه گردشگری معرفی و تلقی گردد، وجود ویژگی هایی مانند ارزش بصری، سابقه تاریخی، اعتبار و سندیت، ارزش تفریحی و ورزشی، مذهبی، هنری و … در نهایت به عنوان مهمترین عامل، حداقلی از تقاضای گردشگری( داخلی، خارجی و محلی)، لازم و ضروری است. لذا جاذبه اثری است که علاوه بر ارزش های مطلق، مورد توجه گردشگران در وضع موجود قرار گرفته باشد. باید در نظر داشت که هر اثر به صورت بالقوه بایستی دارای پتانسیل جاذبه باشد و می بایست با آمایش فضایی، شرایط از قوه به فعل درآمدن را برای اثر مذکور فراهم نمود.
جاذبه های طبیعی: به کلیه عناصر و پدیدهای طبیعی با توجه به معیار جذابیت مطرح شده که دارای ارزش های فوق باشد، جاذبهی طبیعی می گویند.

جاذبه های فرهنگی: به کلیه عناصر و ابعاد و پدیده های فرهنگی دارای ارزش و حائز تعاریف معیار جذابیت، جاذبه فرهنگی می گویند.
جاذبه های انسان ساخت: به کلیه عناصر و پدیده های مصنوع دارای ارزش و حائز تعاریف معیار جذابیت، جاذبه انسان ساخت گفته می شود.(ابراهیم زاده و دیگران،(1391)،ص 99-98).
جاذبه گردشگری( تعریف عملیاتی): مشخصه خاص و ویژه مکانی معین، از لحاظ ظاهری و فرهنگی، که بازدیدکنندگان با دیدن آن نیازهای تفریحی مورد نظر خود را از جهات مختلف تامین کنند. این مشخصه ها شامل ویژگی های آب و هوایی، فرهنگی، گل و گیاه، چشم انداز ها یا ویژگی های منحصر بفرد مکانی، همچون تالار های اجرای برنامه، موزه یا یک آبشار و … می شوند.
1-11-2-برنامه ریزی: یعنی انتخاب هدف های « درست» و سپس انتخاب مسیر، وسیله یا روش « درست و مناسب» برای تامین این هدف ها. هر دو جنبه برنامه ریزی در فرآیند مدیریت اهمیت حیاتی دارند( استونر، 1375، ص 34).
برنامه ریزی: یعنی آنکه از میان گزینه های گوناگون به برگزیدن راه های کنش آینده سازمان پرداخته شود و برای هر یک از بخش های سازمان نیز چنین گزینشی صورت بگیرد. به عبارت دیگر برنامه ریزی میان جایی که هستیم یا جایی که می خواهیم بدان جا برویم پلی می سازد و موجب می شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی گیرد، پدید آید( کونتز و همکاران، 1372،ص 164).
1-11-3-استراتژی: شندلر و هانفر استراتژی را فعالیت‌های تأمین کننده هماهنگی میان منابع داخلی و استعدادهای سیستم یا فرصت و تهدیدهای محیط بیرونی تعبیر کرده اند. چندلِر نیز از راهبرد به عنوان تعیین اهداف کلان و اجرایی

شده……………………………………………………………………………………………..152
5-8) نتیجه گیری از تهدیدهای مطرح شده……………………………………………………………………………………………..152
5-9) نتیجه گیری از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی…………………………………………………………………………………………152

5-10) نتیجه گیری از ماتریس ارزیابی عوامل درونی……………………………………………………………………………………………153
5-11) نتییجه گیری از ماتریس سوات…………………………………………………………………………………………………….154
5-12) ماتریس برنامه ریزی کمی……………………………………………………………………………………………………………156
5-13) مشکلات و تنگناهای تحقیق………………………………………………………………………………………………………..156
5-14) مشکلات و تنگناهای محقق…………………………………………………………………………………………………………157
5-15) پیشنهادات به سایر محققین…………………………………………………………………………………………………………157
5-16) پیشنهادات کاربردی تحقیق………………………………………………………………………………………………………….157
پیوست
پرسشنامه شماره (1) …………………………………………………………………………………………………………………………..II
پرسشنامه شماره(2) …………………………………………………………………………………………………………………………..III
منابع و مآخذ……………………………………………………………………………………………………………………………………….IIIV

فهرست جداول
جدول 2-1) انواع برنامه ریزی بر اساس زمان، کاربرد و وسعت………………………………………………………………………………..56
جدول 3-1) جدول مورگان برای برآورد حجم نمونه………………………………………………………………………………………………..87
جدول 3-2) آلفای کرونباخ برای پایایی پرسشنامه…………………………………………………………………………………………………….9
جدول 3-3) مشخصات عمومی شهرستان جیرفت بر اساس تقسیمات کشوری……………………………………………………..92
جدول 3-4) آمار جمعیت شهرستان جیرفت……………………………………………………………………………………………………………92
جدول 3-5) مناطق تحت مدیریت محیط زیست…………………………………………………………………………………………………….97
جدول 4-1) توزیع فراوانی متغییر جنسیت……………………………………………………………………………………………………………112
جدول 4-2) توزیع فراوانی متغییر سن طبقه بندی شده پاسخگویان…………………………………………………………………….113
جدول 4-3) توزیع قراوانی متغییر تحصیلات پاسخگویان……………………………………………………………………………………..114
جدول 4-4) توزیع فراوانی متغییر وضعیت اشتغال پاسخگویان……………………………………………………………………………115
جدول4-5) توزیع فراونی متغییر نوع شغل پاسخگویان…………………………………………………………………………………………116
جدول4-6) توزیع فراوانی پاسخ ها درباره اهمیت قوت ها………………………………………………………………………………………117
جدول 4-7) توزیع فراوانی پاسخ ها درباره اهمیت ضعف ها…………………………………………………………………………………..120

جدول 4-8) توزیع فراوانی پاسخ ها درباره اهمیت فرصت ها…………………………………………………………………………………123
جدول 4-9) توزیع فراوانی پاسخ ها درباره اهمیت تهدیدها…………………………………………………………………………………..126
جدول 4-10) ارزیابی عوامل خارجی استراتژیک……………………………………………………………………………………………………130
جدول 4-11) ارزیابی عوامل داخلی استراتژی………………………………………………………………………………………………………..134
جدول4-12) جدول ماتریس سوات………………………………………………………………………………………………………………………138
جدول 4-13) جدول برنامه ریزی کمی راهبردی………………………………………………………………………………………………….142
جدول 4-14) جدول استراتژی های راهبردی……………………………………………………………………………………………………….144
جدول 4-15) اولویت بندی راهبردها……………………………………………………………………………………………………………………..145
فهرست اشکال
شکل 1-1) مراحل انجام کار……………………………………………………………………………………………………………………………………..15
شکل 2-1) مراحل برنامه ریزی استراتژیک………………………………………………………………………………………………………………57
شکل 2-2) مراتب دستیابی به برنامه ریزی استراتژیک……………………………………………………………………………………………69
شکل 4-1) نمودار دایره ای توزیع جنسیت پاسخگویان………………………………………………………………………………………..112
شکل4-2) نمودار میله ای توزیع سن پاسخگویان………………………………………………………………………………………………….113
شکل4-3) نمودار دایره ای توزیع تحصیلات پاسخ گویان……………………………………………………………………………………..114
شکل 4-4) نمودار دایره ای توزیع فراوانی و وضعیت اشتغال پاسخگویان…………………………………………………………….115
شکل 4-5) نمودار دایره ای توزیع فراوانی نوع شغل پاسخگویان…………………………………………………………………………..116
شکل 4-6)نمودار راداری میانگین اهمیت قوت ها…………………………………………………………………………………………………119
شکل 4-7) نمودار راداری میانگین اهمیت ضعف ها……………………………………………………………………………………………..120
شکل 4-8) نمودار راداری میانگین اهمیت فرصت ها…………………………………………………………………………………………….124
شکل 4-9) نمودار راداری میانگین اهمیت تهدیدها………………………………………………………………………………………………125
شکل 4-10) شناسایی استراتژی های مناسب……………………………………………………………………………………………………….141
فهرست نمودار
نمودار 2-1) سیر تاریخی تکامل برنامه ریزی جهانگردی…………………………………………………………………………………………24
نمودار2-2) مدل مفهومی تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………………..33
نمودار2-3) مدل برنامه ریزی استراتژیک پایه…………………………………………………………………………………………………………..34
نمودار 2-4) مدل برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر هدف……………………………………………………………………………………….35
نمودار 2-5) مدل برنامه ریزی استراتژیک تعدیلی……………………………………………………………………………………………………36
نمودار 2-6) مدل برنامه ریزی استراتژیک سناریویی…………………………………………………………………………………………………37
نمودار 2-7) مدل برنامه ریزی استراتژیک ارگانیک………………………………………………………………………………………………….38

نمودار 2-8) مدل برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن……………………………………………………………………………………..41
نمودار 2-9) مدل برنامه ریزی استراتژیک برایسون………………………………………………………………………………………………….45
نمودار 2-10) مدل برنامه ریزی استراتژیک دانکن………………………………………………………………………………………………….46
نمودار 2-11) مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید…………………………………………………………………………………………………..47
نمودار 2-12) مدل برنامه ریزی استراتژیک هاکس ………………………………………………………………………………………………..49
نمودار 2-13) مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس و رابینسون……………………………………………………………………………….50
نمودار 2-14) مدل برنامه ریزی استراتژیک گوداشتاین…………………………………………………………………………………………..51
نمودار 2-15) مدل برنامه ریزی استراتژیک وایتمن…………………………………………………………………………………………………52
نمودار 2-16) مدل برنامه ریزی استراتژیک دفت…………………………………………………………………………………………………….53
نمودار 2-17) مدل برنامه ریزی استراتژیک گلوئیک………………………………………………………………………………………………..81

فصل اول
کلیات تحقیق
مقدمه
جهانگردی فعالیت نسبتاً پیچیده ای است که چندین بخش جامعه و اقتصاد را در بر می گیرد. این امر، بدون برنامه ریزی ممکن است باعث ایجاد صدمات ناخواسته و غیر منتظره ای شود. اکنون جهانگردی فعالیت نسبتاً جدیدی در بسیاری از کشورها به شمار می رود. برخی از دولت ها و اغلب بخش خصوصی در چگونگی گسترش جهانگردی به طور صحیح تر تجربه ای ندارند یا دارای تجربهی کمی هستند. در کشورهایی که جهانگردی رونق زیادی ندارد برنامه ریزی، می تواند رهنمون لازم را برای توسعهی آن فراهم کند. برای مناطقی که جهانگردی دارند، برنامه ریزی اغلب برای حیات دوباره بخشیدن به این بخش و حفظ کارایی آینده آن است. ابتدا جهانگردی باید در سطوح منطقه ای و ملی برنامه ریزی شود. در این سطوح، برنامه ریزی به سیاست های توسعه جهانگردی، طرح های ساختاری، استانداردهای تسهیلات، عوامل سازمانی و تمام عناصر دیگرِ لازم برای توسعه و مدیریت جهانگردی مربوط می شود. سپس در چارچوب برنامه ریزی ملی و منطقه ای می توان طرح های تفصیلی بیشتری برای جاذبه های جهانگردی، تفریحگاه ها، توسعهی جهانگردی شهری، روستایی و سایر اشکال توسعهی جهانگردی تهیه کرد(برنامه ریزی ملی و منطقه ای جهانگردی،13-12).
سابقهی برنامه ریزی مدرن به شیوهی غربی حداقل به 200 سال پیش و برنامه ریزی شهری در انگلستان بر می گردد(گان 1998، ویلیامز 1998). با این وجود، تاریخ اولین طرح های عینی برنامه ریزی مناطق شهری به زمان یونان باستان می رسد(گان 1998).
برنامه ریزی مدون شهری زمانی تکوین یافت که جمعیت به شکل فزاینده ای شهرنشین شدند و عمدتاً واکنشی بود به افزایش مضرات اجتماعی و زیست محیطی زندگی شهری ( گان ،1998).
برخی افراد برنامه ریزی را فقط عقل سلیم کاربردی می دانند. در حالیکه برخی دیگر معتقدند که برنامه ریزی مجموعه و خوشه ای از مشکلات است که بایستی به دقت مورد کاوش قرار گیرد. علاوه بر این کرنایمعتقد است که برنامه ریزی زبانی جداگانه است که لغات و قواعد دستوری مختلف خود را دارا می باشد . برنامه ریزی گردشگری به دنبال این است که طرحی قابل اجرا و با جزئیات کامل را دربارهی این که هر یک از فاکتورهای اثرگذار در موفقیت گردشگری مناسب و قابل قبول بسیار فراتر از برنامه هایی هستند که فقط به حد اکثر سازی سود می پردازند .
با اینکه توسعهی گردشگری منافع اقتصادی و اجتماعی زیادی به همراه دارد ، اما اثرات منفی زیادی نیز می تواند به همراه داشته باشد . بنابراین برنامه ریزان بایستی راههایی را برای توسعه در نظر گیرند که باعث رفاه و سعادت جامعه میزبان شود (گلدنر و ریچی، 2009، ص 444).
یکی از مشکلات اقتصادی کشورهای جهان سوم از جمله ایران، بیکاری و تبعات اجتماعی ناشی از آن مانند فقر، جرم و جنایــت، بزه کاری و ناآرامیها میباشد که عمدتاً ناشــی از کمبودزمینه های اشتغال است. توســعه گردشــگر