می‌گردد که توسط آن، کانال توزیع محصول و خدمات تحت کنترل بیشتری قرار می‌گیرد. در حقیقت در این استراتژی، سازمان (شرکت)، بر فعالیتهای بعد از تولید کالا و یا ارائه خدمت خود تا رسیدن آنها به دست مشتریان کنترل بیشتری پیدا می‌کند.

یکپارچگی عمودی به پائین ( )- سازمانها (شرکتها)ی تولیدی و تجاری، مواد اولیه و خام مورد نیاز خود را عرضه‌کنندگان مواد اولیه خریداری می‌نمایند. یکپارچگی عمودی به پائین (ادغام عمودی به پائین) یکی از استراتژی‌هایی است که از طریق آن شرکت می‌کوشد با اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه‌کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود درآورد. بویژه زمانی این استراتژی‌ها مناسب هستند که شرکت به عرضه‌کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت‌ها را بسیار بالا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین نمایند.
قابل ذکر اینکه، صنایعی که به منابع عرضه مواد خام جهانی و به وفور دسترسی دارند از روشی برعکس، یعنی ادغام زدائی، استفاده کنند. این روش به نام تأمین از خارج ( ) نامگذاری شده است. در این روش، شرکت‌ها از عرضه‌کنندگان خارجی، مواد مورد نیاز را خریداری می‌کنند، از همه جا کسب اطلاع می‌نمایند و عرضه‌کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می‌اندازند تا بتوانند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند.

یکپارچگی افقی ( )- مقصود از آن، اجرای یکی از استراتژی‌هایی است که شرکت می‌کوشد شرکت‌های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. در زمان کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته شده‌ ترین راه‌ها این است که شرکت‌ها با یکپارچگی افقی می‌کوشند از استراتژی رشد استفاده کنند. ادغام شرکت‌ها در یکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت‌های دیگر از جمله استراتژی‌هایی است که شرکت‌های رقیب به اجرا درمی‌آورند و می‌کوشند بدین وسیله به میزان زیادی از پدیده‌ای به نام «صرفه‌جویی به مقیاس» استفاده کنند.

♦- استراتژی‌های متمرکز (سه استراتژی)
این استراتژیها به تلاش‌های متمرکز و فشرده‌ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود بخشد. استراتژیهای متمرکز، به سه نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

رسوخ در بازار ( ) – شرکت‌ها در اجرای استراتژی مبتنی بر رسوخ در بازار می‌کوشند از طریق تلاش‌های بازاریابی، سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی‌ها بصورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در‌می‌آیند و گاهی پا به ‌پای سایر استراتژی‌ها اجرا می‌شوند. رسوخ در بازار، شامل افزایش عمده فروشان، افزایش هزینه‌های تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات می‌باشد.

توسعه بازار ( ) – مقصود از توسعه بازار، عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. در بسیاری از صنایع، مانند هواپیمایی، شاید معقول نباشد که تنها در درون مرزها به رقابت پرداخت.

توسعه محصول ( ) – مقصود از توسعه محصول، اجرای استراتژی‌هایی است که در اثر آنها شرکت می‌کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه‌های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می‌شود.

♦- استراتژی‌های تنوع (سه استراتژی)
بطور کلی استراتژی‌های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها روز به روز شهرت خود را از دست می‌دهند زیرا مدیران در‌ می‌یابند که نمی‌توان به راحتی فعالیت‌ها و واحدهای گوناگون تجاری را اداره کرد. در 2 دهه 1960 و 1970 روند متنوع ساختن فعالیت‌ها بر این اساس قرار گرفته بود که نباید خود را در یک صنعت محدود کرد (یا خود را به صنعت وابسته نمود)، ولی در دهه 1980 شاهد روندی معکوس در استفاده از این استراتژیها بوده‌ایم. استراتژیهای تنوع، به سه نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

تنوع همگون ( ) – مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می‌کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط با محصولات و خدمات فعلی خود تولید و عرضه نماید. این استراتژی از طریق خرید یک شرکت که نوعی ادغام به حساب می‌آید نیز می‌تواند محقق گردد (روستا و دیگران، 1375، 60).

تنوع افقی ( )- مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی‌ربط به محصولات و خدمات فعلی خود را به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر چنین استراتژی کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری می‌زند با مشتریان کنونی و موجود آشناست.

تنوع ناهمگون ( )- مقصود این است که شرکت، محصولات و خدمات جدید ولی بی‌ربط به محصولات و خدمات اصلی خود را به بازار و نه فقط مشتریان فعلی خود عرضه کند. در واقع ورود به فعالیت‌های جدیدی که ارتباطی به تکنولوژی موجود، مشتریان فعلی و بازارهای فعلی شرکت ندارد که به آن «تنوع پوششی» هم می‌گویند (روستا و دیگران، 1375، 60).

♦- استراتژی‌های تدافعی (چهار استراتژی)
در اینگونه استراتژیها، سازمانها (شرکتها) سعی می‌کنند تا هر چه بیشتر آنچه را که دارند حفظ کنند. در اینجا هدف اصلی حفظ وضع موجود و جلوگیری از ضرر و زیان بیشتر است. استراتژیهای تدافعی، به چهار نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

مشارکت ( ) – یکی از استراتژی‌های معروف این است که شرکت‌ها اقدام به تشکیل مشارکت می‌نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت، یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش آمده بهره‌برداری می‌نمایند. می‌توان این استراتژی را «تدافعی تعاونی» نامید زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را بر عهده نمی‌گیرد. اغلب دو یا چند شرکت مسئولیت شرکتی را بر عهده می‌گیرند که بصورت یک شرکت تازه‌ تاسیس اقدام به فعالیت می‌کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می‌کنند.

کاهش ( ) – زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می‌خواهد با سازماندهی جدید در دارائی‌ها و هزینه‌ها، سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می‌نامند. هدف از کاهش این است که سازمان در زمینه کاری تخصصی خویش وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست‌ها در اجرای این استراتژی با محدودیتهایی روبرو هستند و تحت فشار سهامداران، کارکنان و رسانه‌های گروهی قرار می‌گیرند. امکان دارد شرکت به هنگام کاهش، مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز، بخش‌هایی از زمین یا ساختمان‌های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را حذف نماید، فعالیت‌های حاشیه‌ای را تعطیل کند. از فن‌آوری‌های پیشرفته یا دستگاه‌های خودکار استفاده کند، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم‌های کنترل هزینه را بکار گیرد (روستا و دیگران، 1375، 120).

واگذاری و فروش- در این استراتژی، یک واحد مستقل و یا بخشی از سازمان به دیگران فروخته خواهد شد. این فروش ممکن است برای تأمین مالی یک سرمایه‌گذاری خاص و یا خرید شرکتهای دیگر باشد. و یا اینکه بعنوان بخشی از استراتژی تجدید ساختار باشد که از طریق آن شرکت می‌کوشد تا واحدهای غیرسودآور، غیر فعال و غیر کارا را به فروش برساند تا بتوانند بر نقاط ضعف خود فائق آیند.
انحلال- فروش تمام دارائیها به ارزش واقعی را انحلال( )می‌نامند. انحلال اگر چه در حقیقت نوعی شکست در کار بحساب می‌آید و از نظر عاطفی اجرای آن بسیار مشکل می‌باشد اما برخی اوقات شاید بهتر باشد اجرا شود تا شاهد هزینه‌ها و زیانهای بیشتر و سنگین‌تری نباشیم.

2-1-6-3- استراتژیهای سازمانهای بخش دولتی از دیدگاه روبین( )
روبین در سال 1988 یک نوع‌شناسی درباره سازمانهای بخش دولتی، بر مبانی کوتاه مدت یا بلند مدت، و اینکه آیا زمینه تغییر متضمن واکنش در قبال وضع از هم گسیخته موجود، یا در صدد ساختن آینده ای کاملاً متفاوت با گذشته است تدوین نمود.

♦- استراتژیهای نوع قهرمانیها
الگوهای اقداماتی هستند که در نظر دارند مجموعه ارزشهای محوری، اهداف یا مؤسساتی را که از بین رفته اند یا به دلیل تغییرات محیطی یا ضعف صلاحیتهای سازمانی یا مدیریتی در معرض اضمحلال قرار دارند مجدداً در بلند مدت برقرار سازند. این نوع استراتژیها به سه دسته نیروبخش، اصلاحی و محافظه کارانه تقسیم می‌شوند. استراتژیهای نیروبخش در نظر دارند از طریق خط مشیهای جدید و جهت دهی مجدد برنامه سازمانی، به خصوصیات از بین رفته نیرو بخشند. استراتژیهای اصلاحی بیانگر تلاشهای ناظر بر تغییر خط مشیها و رویه های دولتی به نحوی که بیانگر درک یک دوره قبلی باشند و استراتژیهای محافظه کارانه برای حفظ ارزشها، نهادها یا اهدافی که به نظر می رسد در تغییرات وسیع محیطی مورد تهدید قرار گرفته باشند پیش بینی شده است.
♦- استراتژیهای جستاری
الگوی آنها ناظر بر احیای درک یا حفظ گذشته پر ارج نیست و در پی ایجاد آینده‌ای جدید و متفاوت است و بر سه نوع دستور کار جدید، چشم انداز باشکوه و اقدام جانشین می‌باشند.
دستور کار جدید شامل اهداف یا مقاصد بلند مدت که اغلب با کارگزارانی گزیده شده یا گماشته شده مربوط می‌باشند. چشم انداز باشکوه برای یک شهر، منطقه یا ایالت استفاده می‌شود و اقدامهای جانشین به عنوان واکنش مستقیم ولی بلند مدت در قبال یک تضاد یا بحران پیش‌بینی شده تنظیم شده‌اند.

♦- استراتژیهای متهورانه
دوره زمانی این نوع استراتژیها کوتاه مدت است و شامل اهداف کوتاه مدت، آزمایشهای کوتاه‌مدت و پیمانها یا توافقهای کوتاه‌مدت می‌باشند.
اهداف کوتاه‌مدت تلاشها را به سوی بهره‌برداری از فرصت کوتاه‌مدت یا غلبه بر مسئله یا تهدید استراتژیک جاری، معطوف می‌دارند. آزمایشهای کوتاه مدت برای برخورد با مسائل طراحی شده‌اند و پیمانها یا توافقهای کوتاه مدت میان وزارتخانه ها یا سازمانها برای برخورد با مشکلات یا موفقیتهایی که نیازمند اقدام مشترک هستند.
♦- استراتژیهای مشروط

تلاشهای سنجیده‌ای برای مانور به سوی موقعیت مطلوب، در عین غلبه بر مخاطرات غیر قابل قبول یا تعدیل آنها می‌باشند و به صورت دفاع کردن در برابر خطرها یا خنثی کردن آنها، نفوذ یا مذاکره استراتژیک در زمینه‌ها یا موضوعات کم سود، برای نفوذ در زمینه‌ها یا موضوعهای پرسود و پیشرفت کردن، یا نشان دادن عکس العمل کوتاه مدت در قبال راه حل فوری که ممکن است سود بلند مدت فرد را افزایش دهد هر چند که این پیشرفت بخش کاملاً مشخص شده‌ای از استراتژی بلند مدت نباشد (برایسون، 1383).

2-1-6-4- انواع استراتژیها از نظر بری
بری در سال 1986 چند استراتژی را که معمولاً سازمانهای غیر انتفاعی دنبال می‌کنند، فهرست کرده است:

1) سازمانهای غیر انتفاعی بزرگ، اغلب رشد و تنوع مالی را به عنوان روشی برای دست‌یافتن به کنترل محیط انتخاب می‌کنند.
2) ممکن است سازمانهای غیر انتفاعی، روش تشکیل تیم را با دیگر سازمانهای غیر انتفاعی از طریق ادغام، ترکیب، برنامه‌ریزی مشترک و یا خدمت مشترک انتخاب کنند.
3) ممکن است سازمانها با کاهش دامنه یا مقیاس خدمات خود، برای سازش با فشارهای مالی یا سایر موانع دیگر، به کوچک کردن سازمان دست بزنند.
4) سازمانهای غیر انتفاعی ممکن است در فعالیتهای خویش به تخصص روی بیاورند یا سعی خود را محدود به فعالیتهای معین نمایند تا چیزی را انجام دهند که در بازار ویژه خود می‌توانند به خوبی انجام دهند.
5) استراتژی داشتن پشتوانه برای روز مبادا می‌تواند کارساز باشد; درآمد حاصل از یک زمینه فعالیت می‌تواند کسر درآمد در زمینه‌های دیگر را جبران کند و به اجرای فعالیتهای دیگر که از جهت خاصی مطلوب هستند کمک نماید.
6) سازمانهای غیر انتفاعی می‌توانند برای تدارک خدمات با دولتها یا دیگر سازمانها قرارداد ببندند.
7) سازمانهای غیر انتفاعی می‌توانند روش ارتقای درجه یا تخصصی کردن صلاحیتهای کارکنان خود را در پیش گیرند.
8) یا می‌توانند رویه متضادی در پیش گرفته، خط‌کشی غیر تخصصی کردن کارکنان را برگزینند و به این ترتیب خدماتی را سازمان دهند که از طریق کمک دو جانبه، نظامهای حمایتی مبتنی بر جامعه، روشهای مراجعه به مراجع و یا داوطلبان امکان تدارک آن هست.
9) سرانجام، یک سازمان غیرانتفاعی، در صورتی که دیگر امکان ماندگاری نداشته باشد، یا رسالت آن تحقق نیافته باشد می‌تواند خارج شدن از صحنه عمل را انتخاب کند (Barry, 1986).

2-1-6-5- انواع استراتژی مینتزبرگ و واترز ( )
مینتزبرگ و واترز در سال 1985، هشت سبک مدیریت استراتژیک به شرح زیر را شناسایی و ارائه کردند:
1) برنامه‌ریزی شده: مدیران عالی، منظور و مقصد و هدفهای سازمان را به طور صریح، دقیق و جامع بیان می‌دارند و از راه برنامه‌های رسمی، آن را تضمین می‌کنند و آنچه را که سطوح مدیران پایینتر باید انجام دهند، مقرر می‌سازند. سپس مدیریت عالی از راه نظارت و پیگیری طرح، اعمال را کنترل می‌کند.
2) کارآفرینی یا کارآفرینانه: در اینجا، سازمان در کنترل شخصی رهبر است و استراتژیها از دیدگاه غیر قابل تشخیص و بدون شرح و تفصیل و ارائه توضیح رهبر تبعیت می‌کند.
3) ایدئولوژیکی: استراتژیها عملاً تمایل دارند در چارچوب اقداماتی باشند که بیانگر مجموع اعتقادات جمعی افراد باشد. در اینجا، مدیریت عالی سازمان به صورت الهامی و نسبتاً تغییر ناپذیر، عقایدی را که بر اقدامات و فعالیتهای زیردستان حاکم است، مشخص می‌کند که همینها تبدیل به استراتژی می‌شود. ایدئولوژی، متضمن مقاصد و هدفهای سازمان و کنترل از راه جمعی و تلقینی است.
4) چتری ( ): در این نوع، رهبران آماجهای کلی را تعیین و تعریف می‌کنند، مرزها و محدوده کار هر یک از مدیران رده پایین را مشخص می‌سازند تا آنها عملاً در چارچوب این محدوده، استراتژی خود را تهیه و تنظیم کنند. کنترل از راه نظارت و پیگیری نتایج حاصل و مقایسه آن با آماجها و شیوه رفتار در ارتباط با مرزهای تعیین شده اعمال می‌شود.
5) فرآیندی: رهبران فرآیندهای استراتژی را کنترل می‌کنند. برای مثال از راه ساختار گزارش‌دهی، برنامه یا جدول زمان‌بندی طرحها، گماردن مدیران و ایجاد رضایت برای مدیران سطوح پایینتر. کنترل از راه انطباق کارکنان با جدول زمان‌بندی، و از راه تخصیص منابع و سرانجام از راه داشتن حق رد کردن نهایی، اعمال می‌شود.
6) غیر متصل یا غیر مرتبط: در اینجا یا قصد و هدف مرکزی و یا گروههایی از افراد که استراتژیها را در تضاد با هدفهای سازمان مرکزی تعیین کنند، وجود ندارد. بنابراین استراتژیهای سازمان حاصل مجموع استراتژیهای غیر متصل و جداگانه‌ای است که به وسیله هر یک ازگروه های موجود در سازمان، شکل داده می‌شود.
7) توافق ( ): افراد سازمان در امری مشترک، از راه توافق با یکدیگر بدون آنکه هیچ یک از مدیران مرکزی آنها را هدایت کنند، امور خود را انجام می‌دهند. در اینجا، استراتژیها بدون هیچ قصد سازمانی قبلی، پدیدار شده و شکل می‌گیرد.
8) تحمیل ( ): این حالت زمانی روی می‌دهد که محیط آنچه را باید انجام شود، مشخص و تعیین می‌کند.
مینتزبرگ و واترمن در سال 1985 این شیوه‌های مدیریت استراتژیک را با انواع محیطی که مدیران با آن روبه‌رو